创业起步杂谈

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从头再来

05-06 23:10

房产中介加盟迎来新风口,零号找房新锐突出重围

1轮回:二手房交易重回加盟模式 从年初开始,房地产经纪公司的加盟大战开始打响,这是一场无硝烟的加盟之战。 今年无疑正在成为房产经纪的加盟之年,房产经纪的加盟风口来了,谁是风口上的猪,谁会笑到最后? 2房产中介加盟新锐:零号找房互联网化。  尽管房产中介领域这些年动荡和搅局者不断,诸如O2O概念和互联网中介的概念层出不穷,但零号找房凭借自身的实力占据了房产市场的一片江山 零号找房是用IT系统化、互联网和移动互联网打造房产交易基础设施生态的新兴房产中介项目,让整体效率迅速提升。零号找房可以帮助房产中介实现日常办公管理的移动化、高效化,轻松进行房客源管理、OA办公、员工管理等,解放双手,实现移动办公管理。  3加盟品牌:大势所趋 中国房地产经济市场或早或晚将走向加盟和中小经纪占主流的市场格局,尤其是市场下行调控后,重度垂直门店的布局已经出现了一定的危险性。在这种情况下,未来将有更多的房地产经纪公司加入到加盟大军中。 纵观当下加盟经纪市场格局,群雄逐鹿,多军混战,谁将笑傲江湖暂且无法定论,但一些重要元素已经基本决定未来企业走向。  1、创始人背景 企业创始人的出身,决定了创始人的兴趣和志向,也决定企业的基因和企业是资本导向还是在行业里稳扎稳打。  93年出生却已公司估值过亿,留学旧金山本已拿到顶尖商学院的Offer却选择回国创业,选择的居然还是最需要行业资源的房地产业...如果我要给赵泓宇贴一个标签的话,那就是“战斗少年”。 “出国时也曾跟家人说’混不好我就不回来了’,但很不幸,仅仅两年我就食言了。”零.号.找.房合伙人赵泓宇笑眯眯地说:“看到已经定居的学长们过着安逸平和的日子,却感觉这种生活不太适合我。血管里流的都是不安分的血,一定要做些更有成就感的事情。”于是,在2013年的圣诞节假期,他匆匆办理了退学手续,只买了张单程机票便回到了国内。 赵泓宇说过:对于选择加盟的经纪人和中介企业来说,最重要的是和成交直接相关的房源和客源。如果两者都没有,品牌和管理方法终将成为无法为经纪人变现的鸡肋,而被抛弃。 房产交易的基础设施包括房源共享、工具、IT体系、大数据等等底层建设。零号找房的快速发展,就是基于这样的基础设施的完善。没有基础设施的建设,房源和客源也就无法现。 加盟是为加盟者创造效益,而不是为企业自己制造规模。然而,当下加盟模式鱼龙混杂,甚至对加盟模式的本质把握并不清晰。如此看来,包括房产经纪在内的很多加盟之战,最后终将归于价值观之战。 2圈地扩张还是真做加盟? 一个成熟的加盟品牌,从建立到形成规模,需要多年积累。不可否认的是,随着二手房交易赛道里的加盟开始升温,鱼龙混杂的各类加盟品牌一夜之间遍地开花。  往往二手房加盟品牌通过补贴选择了较为便利的“翻牌”模式,号称快速可以扩张店的规模。到底是为了渠道而做加盟扩张,还是为了交易而做加盟,看似一个简单的问题,其实代表了完全不同的方向。快速发展的加盟赛道,充斥了圈钱和为了渠道而疯狂补贴的乱象。  3回归初心:零号找房做“房地产交易的基础设施生态” 当疯狂的资本正在推动跑马圈地之赛,一个回归初心的参与者正在接棒市场。 经过长时间段的试运营,零号找房-房源共享机制迅速开启,并用400多家门店的实践经验宣告其可行性。 房源共享机制,和以往的加盟模式相比,经纪人和经纪门店不再是相互独立作战,而是形成了一个独立而又互通的作战组织,在这个组织里,中小经纪公司将在房源、客源等资源方面加强互通合作,实现资源共享 在客源上,加盟门店同样可以通过零号找房打造的平台共享客源。由总部运营获得流量之外,还通过和阿里等平台合作获得更多精准客源,通过总部统筹和分配资源,为经纪人和加盟商提供保障。 2018年随着加盟模式的角逐,我们期待多年后“真正的行业建设者”留下来,发展并壮大,带给行业更好的竞争,更好的服务和便利。

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从头再来:房客源是房产中介公司的重要资源,缺...

半人半影

04-28 16:42

开店选址之以为可以开店的六大错觉地段

  开店创业因为门槛低而又贴近生活,所以吸引了很多什么开店经验都没有的新人小白加入。新人们往往会根据感觉和想象来选择开店路段,于是很多似是而非的路段便被新人甚至部分老人选择,导致还没开始营业,创业就已经选择了困难模式开启。那么今天,小猫就和大家细说一下,以为可以开店创业的五大错觉地段。   1.商圈内人口极少的地方   店铺不适宜开在商圈内人口不足的地方,如果商圈内人口在1500人以下,此店铺应摒弃(这意味着商店的固定顾客过少,从而会影响到销售额)。   以便利店为例,一般来说,商圈半径为500米,在方圆500米的范围内至少有3000人口。而这3000人口应该由四部分人组成:   一是家庭主妇,她们会在便利店购买在别处忘买的商品;   二是三口之家,年轻夫妇会为家庭进行便利性购买;   三是独身的青年人,他们是便利商店的主力顾客;   四是中小学生,小朋友们是便利商店零食的最大购买者。   2.无法停车的道路旁边   这种无法停车的地方,一是快车道旁边。随着城市建设的发展,高速公路越来越多。由于快速通车的要求,高速公路一般有隔离设施,两边无法穿越,公路旁也较少有停车设施。因此,尽管公路旁有单边固定与流动的顾客群,也不宜作为新开店选址的区域。   二是由于太繁华、停车困难的地方。繁华的大街上虽路人如织,但如果不能停车,你将失去很多过路客。   3.居民不增长而商业网点已基本配齐的区域   这种地区不宜作为开店地址,这是因为在缺少流动人口的情况下,有限的固定消费总量不会因新开商店而增加。就像一个300人口的小村子,村口已经有一家小卖部可以满足村民日常的柴米油盐了,你再开一家,消费总额是不会增加的,只能分摊。   4.走上爬下的店面   设在地下室的店铺由于不能充分发挥便利顾客的功能,因此,客流会受到影响。主要缺点是顾客进出不方便,店铺位置不醒目而难以招来流动顾客。上下楼梯进入商店会给顾客带来不方便,从而违背了开店的方便性原则,而且商品补给与提货都多有不便。很多开店新人都往往因为价格或被人忽悠,选择了一些冷僻商圈的二三楼铺面,深深体会了一把什么叫隔层如隔山。   5.形状不规则的店面   长方形或是正方形的场地比较适合店铺的经营,如果店铺的形状不规则,那么在一个本来营业面积就很小的空间内很难合理地去安排商品的陈列,这就会增加顾客选购商品的时间。尤其是一些新人花重金在人流量大的地方开店,这个弊端尤为明显。   6.加盟店太集中的地方   加盟店太集中的地方租金较贵,即使现在业主不提价,租约到期后也一定会大幅度提高。业主不会在意你做什么生意,而是在意谁能为他们交更多的租金,而且加盟店集中也会加剧竞争。要知道,法律是阻止不了房东涨房租的。对于创业开店者来说,一定要多注意,不能头脑发热,草率行事,选择不当的开店地址,从而导致开店失败。来源:互联网

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你到底是个啥啊

04-28 16:00

不走寻常路的美特斯邦威,节节溃败

导言:曾经风光一时的美特斯邦威,而今节节溃败,天价冠名《奇葩说》,马东把“有范儿”APP都喊烂了,却依然无法扭转其下架的命运。曾经试图赶超ZARA的美邦和对标企业之间还有很长的路要走。 美国《新闻周刊》曾经做过一期关于中国“没有品牌的巨人”的专题,在这个专访里面,美国媒体意识到“中国是世界工厂,但是相反地,它的本土产生的顶级品牌公司依然令人惊异的默默无闻”。 曾经风光一时的“不走寻常路”的美特斯邦威,而今节节溃败,陷入转型困境。事实上,这也是目前服装行业的缩影,以纯、森马、班尼路、真维斯与佐丹奴等同样挣扎在泥潭里。   1 中国在加入WTO后,在国内外巨大需求的拉动下,服装产业快速发展。上世纪 90 年代,中国出现一批本土服装品牌企业如李宁、美特斯邦威、以纯、安踏等等。 诞生于 1995 年的美特斯邦威,于 2008 年在深圳证券交易所上市,董事长周成建 3 年蝉联“胡润服装富豪榜”首富。请《越狱》男主角米勒代言,在《变形金刚 3》中植广告,2007 年美特斯邦威在上海南京东路步行街开设 9000 平方米商店,租金 3300 万,年销售额 1.8 亿,2012 年入选中国最有价值品牌 100 强。 受益于产业集群带来的背景优势,在生产技术水平进步和物流组织体系的发展下成长迅速。但随着品牌国际化程度越来越高,随之而来的在供应链管理方面的问题日益凸显。服装行业整体品牌建设程度低、产品质量监管不足,供应链效率低、敏捷性不足,极易产生“牛鞭效应”,将消费者需求不断扩大,造成企业产能过剩,导致库存积压。 社会的飞速变化导致时尚产品生命周期越来越短,客户预期不断提高,品类管理难度前所未有,市场留给企业的前导时间更短,交货时间更加精准,企业的运营难度增大。随着当年的顾客成长后逐渐远离,并且伴随优衣库、ZARA、H&M 等快时尚品牌进入中国市场,美邦在竞争中开始力不从心。 中国的数字化“大跃进”式发展给企业家们带来了方向性的困惑。以凡客为代表的服装品牌崛起以不计成本的甩卖方式迅速抢走了美邦的人气。但创新理念是美特斯邦威不缺乏的,美邦是中国服装行业最早开始虚拟经营和加盟经营的开创者之一。美邦 2009 年推出了邦购,后续又有“有范”“智造”等 O2O 项目,更是募集资金 90 亿元来向互联网转型。 投资亿元冠名网综《奇葩说》,但高曝光率并无法挽回美特斯邦威的市场颓势。2014 年关闭了 800 家门店,营业利润约 1.8 亿元,但同比跌幅高达 65%。2015 年亏损逾 4.31 亿,2016 年略微回暖后,17 年继续亏损,美特斯邦威又一次站在了转型的路口。 让美邦成功登顶又节节溃败的到底是什么样的供应链模式呢? 2 美邦是本土最早运用虚拟供应链的管理模式。公司只保留品牌,进行商品企划、服装设计,把生产和销售环节外包出去,充分利用江浙和珠三角服装加工厂的闲置产能。但是这种传统的下单和生产代工模式也给美邦后来的库存危机埋下了伏笔。欧洲不少知名品牌都曾在这条路上走上了不归的道路。 自主设计、外包生产的经营模式,由于市场预测不准带来较高库存。美邦每年 3000 种服装新款式,是由设计师对流行趋势预判来设计的。在提前一个季度举行的订货会上进行期货式采购,由加盟商来决定生产哪些款式。存货销售预测准确性差,待存货周转率等评价指标出来时,存货管理问题己经是个结果,不能再改正了。 这种轻资产型的虚拟供应链模式,为早期的美特斯邦威提供了快速发展的契机。在自身获得丰厚利润的同时,将危机转嫁至下游。但繁冗、低效、缺乏弹性的供应链,成为悬在美邦头上的达摩克利斯之剑。除了时尚潮流连气候的不确定也会让美邦步履维艰。2010 年受暖冬季节变化的影响,秋冬服装生产过剩,无论是直营店还是美邦加盟店,那一年库存积压都很严重。 “代理+加盟”的销售方式使中间环节增多,但美邦缺乏共赢理念,并不注重这种合作机制下的沟通。美邦的评价体系主要是存货管理操作层面的绩效,缺乏对供应链存货起支撑作用的要素的评价(比如信息共享)。存货管理的着重点在于将库存压力转移给下游加盟商,恨不得多压货。加盟商只能顶着压力,完成美邦的订货指标。 供应链终端市场销售环节同核心企业之间的协同性无法形成。 在 2008 年上市时,美邦提出要赶超全球快时尚领导品牌 ZARA,后大力发展直营店,但由于不同店折扣不同造成激烈的内部竞争,形成库存积压。在美邦转型过程中,加盟商成为其发展阻力,与美邦的线上市场也存在利益之争。线上店、直营店、加盟店之间的混乱战争,让美邦的库存压力变得更大。不同店铺的不同折扣让品牌定位十分含混,超低价的库存消化策略影响了品牌定位,给品牌贴上廉价的标签。 美邦陷入“在一二线城市与快时尚品牌相比缺乏竞争力,不甘心,非要当贵族;在三四线城市又缺乏性价比,消费群体逐渐流失”的尴尬境地。为拓展新消费群,美邦斥重金打造 ME&CITY 品牌,但激进的开店方式以及模糊的品牌定位,很快让这个新品牌陷入了困境。 旗下的平价、高端、童装、鞋类等系列均不讨好。森马的童装都为企业带来了起色,而品牌已经廉价化的美邦让父母觉得不肯为孩子买。后随着门店关闭,至 2015 年,直营店和加盟店的比例从 1:4 变为 1:1 的水平,曾经被美邦推出去的种种风险重新回到了自己身上。 “不走寻常路”的美邦服装价值链上营销被高度重视,支出占 50%,设计 40%,生产只占 10%。花儿乐队、郭富城、周杰伦、张韶涵、潘玮柏、林志玲、李易峰都曾是其代言人,但是近几年效果并不理想。且不说品牌形象和周杰伦的捆绑是否适合今天的潮流青年,也不说其十几岁到二十几岁主流消费群体模糊的品牌定位,就来说说让“有范”APP逾亿斥资的网红节目《奇葩说》吧。 借力数亿播放量的最火热的综艺,美邦还宣称在实体店针对节目进行特定的装饰,线上线下同步造势,实现观众导流。结果如何?今天打开应用市场你已经看不到这款被马东喊烂了的 APP 了。有分析人士称,平台对 APP 的下载导流效果可以达到 10%,很明显,这款应用没有留住用户,再好的宣传也无法弥补产品的颓势。 周成建说:“没有专心专注围绕这个产业,真正用工匠精神做好一个裁缝,所以被市场抛弃了。”但服装企业要发展,做好一个裁缝就够了么?曾经的对标企业 ZARA 仅仅是裁缝做得好么? 3 从设计到成衣摆在柜台销售,ZARA 需要 12 天,H&M 需要 21 天,GAP 需要 90 天,根据中金发布的报告,美特斯邦威公司 2011 年第 4 季度存货周转天数约为 130 天。 ZARA 在对供应链进行管理的理念是“时间第一,成本第二”。“设计师”“市场专家”以及“进货专家”,“三位一体”来确定设计款式。生产到销售的每个供应链环节的把控,使它成为全球唯一一家能在两周内完成设计到售卖的服装公司。但显然,在美邦的诸次战略调整中,都没将产品的“迭代周期”视为自己的生命。 ZARA 40% 的布匹自己生产,50% 的衣服自己生产,剩余部分由供应商完成(大部分的供应商位于欧洲且分布集中),直营的方式、自己的生产线形成了高效供应链管理,加之迅速触及全世界的物流配送系统,保证了整个体系的高效运行。 ZARA 全世界有 2100 多家门店,每一位门店经理都拥有一部特别定制的 PDA,每天都要把销售、库存、订单等信息传递回西班牙总部,而且要根据销量和库存以及未来两周预期销量,每周两次在规定时间段向总部下补货订单。因此,ZARA 的季前生产量仅占 15%,剩下的 85% 在销售后进行生产,从而大大降低了库存风险。优衣库的神话也得益于库存控制的高效性,这恰恰是国内众多品牌的阿基里斯之踵,这种功夫单独依靠一个好裁缝是无法完成的。 ZARA 产品策略主要为“款多量少”和“时尚度高”两个主要策略。参考国际名牌服装的当季流行元素而非闭门造车,ZARA 每年可开发 40000 件新款服装,实际推出新服装 12000-20000 种,平均每天推出 30 余种款式。ZARA 通过制造“稀缺”的方式,来提升消费者的关注。ZARA 门店,同一款式的衣服所有尺码一共只有 12 件。ZARA 和 H&M 的竞争还有一个经典动作,即取消品牌的大码服装,尽管短期之间销售量下降,可很快市场上穿 ZARA 的都是苗条靓丽的人,大大提高了其时尚高度。 与美邦巨额的广告投入不同,ZARA 的品牌管理策略有一个著名的“三不”原则——“不做广告、不外包、不打折”。就算是打广告,它的广告也仅仅只占销售额的0-0.3%。每年 ZARA 只在有限的时间内对部分过量商品打折出售,且不采用同行的连续降价方法,一般打折都在 8.5 折以上,远远高于同行的平均值 6-7 折。对于一些积压产品采用特定城市特定门店的集中打折,从而避免了美邦后期巨大折扣所带来的品牌印象下降的问题。 黄金地段,奢侈品牌旁边,利用地理位置和店铺陈列展示推广自身的品牌形象,发挥出超过广告效果的影响力。在纽约的第五大道、 巴黎、伦敦的摄政街、东京的 Shibuya 购物中心、北京的世贸天阶都能找到 ZARA 的大型门店。ZARA 专卖店的面积普遍达到了一万平方英尺以上(约为 930 平方米),橱窗的陈列简约精炼,营造精简细裁的“欧洲制造”感觉,从而形成了“一流的品牌、二流的生产、三流的价格”的品牌评价。 国内的购物中心为了引来国外大品牌,往往给予最好的位置、装修补贴、低租金,来吸引其进驻。这些优势是任何国内品牌都没有的,所以一些大型的 shopping mall 中,我们甚至看不到国产品牌的身影。没有统一规范的标准化信息平台、安全可靠的电子交易平台,没有建立起对用户不确定性需求的追踪管理系统,美邦不能及时地对消费者的需求作出回应,国际大牌和网络电商的双重夹击下腹背受敌,顾客满意度下降这必然导致用户流失。 4 由于市场等原因 ZARA 也存在销售下降的问题,但纵观其内部不难发现,裁缝的思路救不了美邦。“快时尚”的时尚因素固然重要,但“快”却需要更扎实的基本功。超快速的产品迭代周期、超敏锐的市场洞察反应能力是今天商业成功的根本。很多企业都在进行创新,诸如美邦、诸如我们之前说的诺基亚,但却因为没有清晰的战略布局,是“冒泡式”的创新,而无法形成“矢量”创新,使创新有效的推动企业向正确的方向前进。 纵观美邦的战略思路,让它最为疼痛的库存问题,并没有导致美邦深层次的产业链反思。先进供应链条下的快速“产品迭代能力”,没有在美邦内部形成战略重视。由于虚拟供应链前期成功导致的思维惯性,使美邦的产业思维无法真正顺着产业链直达到用户,而只在闭门造车的研发和推广端盲目发力。拓宽渠道、加强宣传是其战略布局背后的真正逻辑。 加盟店、直营店、品牌拓展,其背后的逻辑都是渠道拓展的手段,它们的生死为美邦带来了经营浮动,却遗憾的将美邦的思维停留在了变化的镜像表面。由于缺乏对问题的“ X 光式”洞察,美邦的失败也无法成为成功之母。早早的就开始“触电”但接连失败,美邦的 O2O 仅仅是开一个线上店铺的思路,用来消化盲人摸象导致的积压库存,从这些平台的快速迭代生生死死中不难看出,美邦没在这些失败中成长。 先驱与先烈往往就一步之遥,美邦所谓的创新,其实是“过度试错”。危急时刻的决定,看似随机却是长期行事形成的思维惯例和背后的原则在指导。虚拟供应链导致的思维习惯,在其日后的发展中一直在起作用。在快时尚、电商化、O2O、移动互联网 APP 等方面的转型尝试都停留在形式上,而没有触动到公司运营、供应链、渠道等本质性问题,在转型道路上自然越走越不畅快。 卖衣服,远不是一个好裁缝那么简单!

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你到底是个啥啊

04-28 15:57

无印良品起死回生的七个措施

     无印良品的经营哲学   无印良品是1980年从西友集团内部创造出来的一个品牌,从一开始就带着自己的理念,这个基本理念叫做“有理由的便宜”,提供和百货店一样的品质,但是只卖70%的价格,这是无印良品从诞生之际就给自己的明确定位。   无印良品是一个非常有自己价值观的品牌,日语直接翻译过来的意思是“我只生产我能看得见的、需要的产品”。中文意思是“以产品本位主义研制产品”。所以无印良品的包装、品牌都非常简单,无印良品想实现的是消费者拿到这个产品,摸到这个材料的时候,就能辨别出来,这是无印良品。我们希望做到以产品本身去说话,以产品本身去和别人竞争,这是无印良品的哲学。产品本位主义就是只做真正的产品本身,不做任何花里胡哨的东西。   1970年代日本经济放缓时期,产生了众多百货公司自有品牌,到今天为止,唯一留下来的只有无印良品这一家。无印良品能够做到今天,最大的原因就在于我们有自己的品牌定位和哲学理念。   无印良品当时成功的另一个原因是较早引入了SPA的概念(全称Speciality retailer of Private label Apparel,自有品牌专业零售商经营模式),零售业之前的业态叫卖场,卖的是别的品牌的东西,进货之后再卖,利润非常低。无印良品认识到要在店里面卖自己品牌的东西,自己做设计和加工。一个零售公司,参与到上游的设计和制造,翻译过来就叫SPA,这种业态利润要高得多。当前全球零售行业不是很景气,留心观察做得好的一些公司,比如说优衣库、H&M、ZARA、宜家,都是SPA的零售业态。   陷入危机的三大原因   无印良品成立后的头十年是一帆风顺的发展期,到了第十个年头出现了首次利润下降的状况,危机从2000年开始,到2001年进一步加大,经常利润减半,当期利润几乎成0,2001年上半期出现了第一次赤字。我在这个情况下被公司临危授命出任公司的社长,从利润为0出发,带领无印良品重新出发。   日本当时有一位首席股市分析师,他对我说:“松井先生,日本专业做业态的店里面,一旦衰落之后能够重振旗鼓的例子没有,所以我希望你加油。”这是他跟我说的第一句话。第二句话是:在百货业界里面,如果衰落之后重振旗鼓,需要三年。当时刚好有一家日本的百货店叫三越百货,也是陷入困境后再重新改革,花了三年的时间才看到效果。   我思考很久后发现,无印良品最根本的问题在于企业文化与母公司出现了严重矛盾。   1、感性与理性文化的矛盾   首先无印良品是西友集团下属品牌,子公司除了无印良品,还有西友、西武、全家等,是一个非常大的企业集团。   西友集团的老板非常感性,旗下的西武百货公司最初只是日本三流的百货公司,老板突然好奇沃尔玛是如何做到世界一流的,于是就跑到欧洲,把欧洲所有的顶级品牌都搬到西武百货,西武百货公司一下从三流上升到一流,非常厉害。这是一个非常感性的老板,所以企业文化也非常感性。   而无印良品是需要用科学性来运作的一个公司,所有的产品的设计和运营的理念都需要科学性,这与母公司集团出现了冲突。而且无印良品强调的是连锁品牌,这与母集团强调单店经营的文化也是冲突的。西友集团的文化强调经验主义,日本员工讲前辈和晚辈,是由前辈员工做过后辈员工看,这和良品计画要做的方式也是冲突的。   2、执行力的差异   西友集团是一个以企划、策划为立足点的公司,有大量非常详细的策划方案,非常厚的纸。这个纸有多厚,我们的执行力就有多低。所以西友是一个企划、策划为95%,执行为5%的公司,而无印良品是要做到执行95%,企划、策划5%的一个企业文化,无印良品的整个文化都和母公司颠倒了。   3、急需变革的体制构造   公司之前要获得经营利润,就是把所有的问题都规整为人,比如说衣服部门做得不好,就是衣料品部门的问题,是这样一种做法。仔细思考后发现,无印良品的问题80%都是体制构造的原因造成的。   大家知道日本丰田很厉害,丰田公司非常厉害的文化是学习的文化。丰田公司销售额是日本利润最大的公司,它由很多子公司构成,每个子公司的高层,每年都会花很多的时间去学习、上课,去外面提升自己。大概三年前问丰田,像这样子让每一个公司的高层都去外面学习很多东西,大概做了多久?丰田说大概做了38年。到今年,丰田的学习文化做了有40余年了。如此庞大、赚钱的一家公司,还在不停的要求他的高层去学习。所以当时无印良品急需重建公司的企业文化。   力挽狂澜的七条改革措施   无印良品改革的第一个重点就是重塑品牌,无印良品的品牌理念“有理由的便宜”是是无印良品立足之本,不能改。   无印良品从成立到这个阶段,大约过去了20年,很多环境发生了变化,消费者的消费需求也发生了变化,所以产品也要做变化,否则无法适应市场的变化。但是有一个很大的问题,当时无印良品产品的开发、策划的功能基本上已经完全的崩溃了。   1、狠心处理大量不良库存   改革的第一个举措是处理了大量不良库存,我认为有这么大的不良产品的库存,公司是不可能重振旗鼓的,所以要把这些库存处理掉,不光自己去,还把做这些产品的厂家、制造商带着一起去看,当他们看到自己用心做出来的商品全部被烧掉,那个心痛的感觉是无人能体会的。目的是要让他们了解,如果我们不能做出真正好的产品,这些东西对于消费者来讲,都是废品。用现场的感觉去刺激厂商,跟无印良品一起来进行一次从头到尾的改革。   2、关掉10%的店铺   关店铺并不是要解雇员工,解雇员工并不能给公司带来真正的改革,而是要改变公司的构造。如何重建一个可以获胜的公司构架,是我作为社长必须要去思考的问题。   以上两条举措获得了非常好的成效,但是我当时还在思考,这些可能并不是公司危机真正的原因,只是解决了标,没有解决本,根本问题还在于企业文化。   3、构建研发、设计、企划一体的功能体系   当时提出“世界的无印良品”,和全世界各个地方优秀的、有创造性的人才、设计师合作,把产品的策划从日本放大到全世界。   让全世界的消费者一起参与到产品研发中,寻找生活中常年爱用的一些东西,把它作为无印良品研发的一个灵感来源,重新以设计来赢得消费者。   无印良品当时和全世界很多设计师合作,用一种叫做“不设计的设计师”的方式。当时生活杂货占到无印良品整个销售的55%,是非常大的一个品类。听说意大利有一个设计师做的椅子非常具有设计感,同时又非常科学,所以我们想和他合作,通过自己的设计师做中介,产品研发部门和意大利的设计师中间有自己的设计师,这个设计师的定位就是“不设计的设计师”,在中间起一个桥梁的作用,获得设计师的设计,把它融入到自己产品的设计中去。通过这个方式,获得全世界很多很好的设计灵感,同时又保持无印良品自己的设计特色,一下子让无印良品获得了成功,产品卖得非常好。   包括在服装方面与山本耀司合作(世界时装日本浪潮的设计师和新掌门人,以简洁而富有韵味,线条流畅,反时尚的设计风格著称),与非常有名的服装设计师合作。因为服装具有非常强烈的潮流性,像山本耀司这样一个顶级的设计师,他知道潮流是怎么样、今年该卖什么衣服,明年该卖什么衣服,他会参与每一个纽约时装周、巴黎时装周等等。但是作为无印良品公司可能没有这样的能力去追随这种潮流,所以和山本耀司合作,但是合作不会对外做任何宣传,不会说这个系列是山本耀司设计的,只是用产品本身会说话。山本耀司参与到设计之后第二年,服装在产品市场端的反应一下子就非常明显,消费者很喜欢我们的产品。   4、量化销售端开店标准   当时销售端也有非常严重的问题,开十家新店,可能只有两家店能达到目标盈利,发现当时开店判断的基准非常模糊,没有定量化的评判。于是做了很多的定量判断的标准,开店城市的平均消费收入指数是多少?城市平均消费收入指数和无印良品店的营业状况非常成正比关系。用量来明确什么时候可以开店,什么情况下不可以开店。   在建立这样定量化的标准之后,结果非常明显,导入标准的新店的成功率达到了90%以上,开10家店,9家店会盈利。   5、力降运营成本至30%   销售方式改了,产品研发方式改了,企业的经营也要改,于是成立了一个“30%委员会”的体系来做这个事情。   为什么叫30%委员会?就是目标是把公司的运营成本降到30%,分子是运营成本,分母是销售额,就是整个的经营成本要占到销售额数量的30%。2004年的经营费用占整个费用的34.1%,要降到30%。通过很多方式要把这个成本降下来,比如说削减无用的出差,削减无用的加班等等,具体怎么做呢?就是各个董事都到各个业务板块去。   公司有很多的业务要做,开店、销售、包括总部的业务,每个业务板块都让公司的董事直接参与,去发现问题,类似于中国的“领导下基层”,进入到最基层去做企业的管理,目标是要削减公司的经营成本。   为了做到这30%,派了很多公司董事高层到各个部门去督战,但是结果非常意外。到了财经年末的时候,想削减的经费不但没有削减,反而增长了。很多直营店虽然业绩在增长,销售额的利润在增长,但是成本也同样在增长。这个问题在哪里呢?我想了想,因为很多的高层都是从母集团,西友集团调过来的,不具备如何运营像无印良品这样一家公司的经验或者是智慧。   当时董事里面有10个董事,可能有2个是非常优秀的,可以为公司来非常好的贡献,但是有8个都达不到这个盈利。公司一定要改变,但也不可能更换那么多的董事,怎么办?方法很简单,像其他优秀的公司学习。   举个例子,无印良品的店铺有很多货架,当时很多的工具都是在日本生产,成本非常高。当时发现很多同行,比如沃尔玛,有很多工具是自己做,自己在店里面进行组装,搭配,所以我们认为,沃尔玛能做到,我们无印良品不可能做不到。于是向他们学习,当时就把很多的道具和设备的生产拿到中国去做配件,然后拿到无印良品店里面自己组装,一下子把这个成本削减了40%以上,通过向其他公司学习的方法,让无印良品很多层面削减了不必要的费用,把成本降下来了。   当时最有参考价值的企业中,排第一的是老板型企业(创始人是老板,他在管这个企业,并且没有雇佣职业经理人的企业),第二个是中小企业,第三个就是消费层企业(销售成本非常低的企业)。这三种企业的运营效率都非常高,管理方法方式里有大量的素材值得无印良品学习,有很多的保障,所以当时借鉴了大量的企业,从这三种企业学到了大量的东西。   6、建立全员参与更新的员工手册   无印良品之前店面多,常常出现相同问题重复浪费人力与时间的情况,后来在公司的内部网上,做了一个员工内部提案的平台,一线的任何员工,店长也好,店员也好,都可以通过平台一起完善一个工作手册,手册内容与店面执行内容相关。   一线员工可以通过内部网站,向公司提出他的见解,然后由区域经理确认,再由公司总部确认,之后马上就把这个东西编写到最新的手册里面,同时要求公司的工作流程做相应的改变。   举个例子,比如说店长需要很多的资质,考试的资质,比如卫生管理等等,各种各样的资质。但是店长很忙,在成为店长之后去考这些资质非常困难,所以后来决定在员工成为店长之前就把这些东西都写到了这个手册里面,让员工去执行。   无印良品是一个国际化的企业,虽然这个手册是在日本被提出来的,但是必须要在全球统一化。所以每一个国家,都要有自己的一个员工手册。企业的经营本身有很多当地的特点,所以员工手册大概只有一半的内容是全球通用的,剩下的一半要根据各个国家的情况进行修订。全世界的各个国家都有自己的员工手册,而且各不相同。   每一年中国的无印良品大概要新招募1000名的新员工,发展非常快。如果都让同事去教他们比较困难,大家都很忙,而且教的水平也不一样。所以采用了公司统一培训的方式,把新员工集中起来进行教育、培训,让他们可以达到同样的工作水平。   7、完整系统的员工教育体系   无印良品是终身雇佣制,有人才委员会这样一个体系,一个大学毕业生,大概22岁,毕业之后进到公司,大概要在公司干40几年,要通过岗位教育、轮岗等各种方式来培养他,这就要通过人才委员会来实现。这一块的培养能占到整个人培养的80%。   无印良品的员工在公司里面受到的培训分三个构成,分别是10%、80%和10%:   10%是工作手册学习的占比,是基准,最简单基础的事;80%是通过在公司岗位上的培训,就是OJT(On the Job Training的缩写,即在工作现场内,上司和技能娴熟的老员工对新员工们通过日常的工作,对必要的知识、技能、工作方法等进行教育的一种培训方法)这样的方式来学习;最后10%就是对员工的专门培训,公司内部培训课程,这三部分构成了无印良品对员工的教育。   那么无印良品的领导层如何培养?如果说来了100个新员工,最后有可能成为领导的只有20%,如何培养或挖掘出这20个人?通过公司的各种轮岗、调岗的配置,岗位配置来培养。   公司里非常重要的岗位要培养后继人才,这是人才储备。比如说销售本部的本部长,能够担任这一职务的人如果能占到公司人数的10%,这就非常不得了,这种是储备用的明天的人才,是鲜有存在的员工。这是第一类人才,潜能高,表现也很好。   第二类人才能力稍微低一点,是合格,但是表现、评价结果非常好。这些人能够成为公司一个非常重要的中层,是部长级的储备,其实也最多占到公司员工的10%左右。   第三类人才是能力很高,表现合格,这种人才就叫课长级别的人才侯选。   但绝大部分,60%左右员工是第四类人才,是非常普通的员工,但是非常重要。第五类人才是需要对他进行特别关照的,需要通过改善他的工作能力的员工,一般在公司里面占到5%,最多不会超过10%。   在我的管理体系里,我认为人才配置就是让什么样的人去什么样的部门,这个事情非常重要,不但对公司的业绩有非常大的帮助,也对这个人本身的成长也有很大的帮助。   人才委员会非常重要的一点是,一个新员工,20来岁,刚刚大学毕业进到无印良品公司,在接下来的职业道路,一定要给他最适合,最佳的一个职业道路,这对个人、对公司都有好处。公司的高层,社长、董事、专务都会变,但是一些员工会按照计划,非常踏实的去完成他的职业生涯,帮助公司完成业务。无论决策层怎么变,公司还是这个公司,该做的事还是有人去做,也会做到你想做的样子,我们想达到这种状态。   当时无印良品在国外发展很快,国外和国内的店铺数基本持平,但对于海外经营有很多具体问题没有可借鉴的经验。人才培养委员会在当时还有一个工作,当时公司在日本有100位中层干部,大概有20人会有机会到海外去学习轮岗,当时决定把他们全部派到海外3个月,去海外轮岗,去掌握海外的经验,这是当时非常重要的一个决定。   既然已经决定了要进行全球化,这一步是必须要做的。结果来看,最后当然非常好,最后全球各个公司和总部的联动变得更加密切,这些做中阶层的管理者,他们自己就能够解决海外公司海外店铺上的问题,而不用什么事都要报到高层才能解决。这样进一步的增强了中基层的管理能力。   海外开店的标准   无印良品最早是在伦敦和当地的一家百货公司合营了一家海外的“一号店”,很快1991年的10月份在香港和中国内地的一家百货公司合作了香港的“一号店”,现在这两家店都已经关闭。   英国那家合资的百货公司,经营很不好,后来被基金收购了,当时的社长就退任了。新社长是从基金公司派来的管理者,他没有办法管理这样的企业,就决定终止合作。   香港这边也是,合作的百大百货后来经营不善,无法向日本支付货款,没有再进行合作。从这两次的失败中学到了很多的经验和教训,日本有一个词,中国叫“同床异梦”,海外当地的合作方和我们的企业文化、愿景都不相同,很难走到同一条路上。后来就发现在当地找合作方合作,其实会带来别的经营风险。   所以从1991年开始进入海外市场,一直到1997年,无印良品在海外的渗透扩张非常缓慢,在1998-2000年这三年从亚洲各国全面撤退,店铺数为零。海外市场真正快速成长的时间大概是在2004年,这个时候调整了海外扩展的方法,实现了比较快速的增长。   第二个就是怎么来实现海外的盈利,比如说伦敦非常繁华的商业街开过一家店,租金占到销售比例的19%,非常高的销售成本。我分析了英国的租金,发现非常麻烦的问题。伦敦是非常特别的地方,供需严重失衡,绝大部分的房子不是王室所有,就是贵族所有。但是求租的商铺非常多。而且签约的条件非常苛刻,一签25年,并且不能中途解约,每一年的租金还都要涨价。这些都是非常大的风险,所以在伦敦不解决租金问题,开这种连锁店铺是没有办法盈利的。   之前在欧洲找店铺会找中介公司,但中介不会给你合理的价格。所以后来在米兰开店的时候,我们派自己的员工去扫街,自己找店铺,找了10家,在10家里面找3家,可以互相砍价钱。最后找到了这家非常好,是两层楼的店铺,一楼的面积非常小,但是二楼比较大,绝大部分的商品放在二楼卖,这样可以节约租金。米兰店铺的租金只占到整个销售额的10%,非常合理。米兰店开业之后,一年之内就收回了所有投资,第二年开始就纯盈,非常棒。于是通过这种方式进行海外托张,店铺在欧洲越开越多。   我采取的是稳健开店的战略,每年开一家就可以,但是保证开一家赚一家。一定要稳健。无印良品基本上1-2年开一家店,一家新店最长不会超过一年半,都能收回投资。此外,无印良品在全球开店的投资,都要求自己控股。   特殊的中国市场   无印良品进军中国市场的第一步是先把北上广三个城市全部填满,中国有北上广三个一线城市,有30个二线城市,要在全国开店,需要消费者先知道无印良品,认识到这是个什么样的牌子,先把品牌建立起来,这个非常重要。   无印良品现在已经基本覆盖中国全国,一、二线主要城市都完成了开店。现在准备进军三线城市,中国有300个三线城市,无印良品在中国的开店速度非常快,一年开50-60家新店。2015年2月份,无印良品在中国有128家店铺,到2016年2月份达到了160家,再过一年要开到200家。   中国市场的做法和欧洲完全不一样,欧洲是比较稳健的做法,中国市场强调速度。在中国这么快并不是我们刻意追求,我们的要求是不要勉强,不刻意追求速度。目前在中国一年30%的新店增长率,本身非常适合中国市场的要求。在中国同样要求开一家店赚一家店,中国所有店都有盈利,最长不超过一年半就会收回所有投资,我觉得这个很难做到。   我们认为不存在全球市场,是一个个独立的市场构成了全球市场,所以无印良品要在全球推广,必须要和当地的情况相结合。现在无印良品在海外市场做的还不错,有三个原因成就了海外的成功。无印良品的名字取了日本的茶道和禅宗方面的影响,最后定成无印良品,这个名字就很容易被全世界各个国家接受,成为进行全球化的非常便利的先决条件。   我们在全球消费者市场做了很多调查,问年轻人为什么会选择无印良品这个品牌。欧洲的消费者和中国的年轻人消费者回答完全不一样,中国的年轻人有这两大回答是最多的。第一个是“因为无印良品是日本品牌,我觉得很放心”。还有一个是认为无印良品非常环保,崇尚自然,爱护自然。从市场调研结果来看,这两个回答占绝大多数。   第二个回答就是无印良品的商业模式,无印良品是生活杂货类品牌,常常有人把优衣库和无印良品相比较,但其实优衣库完全不是竞争对手。我们自己认为在全球唯一的竞争对手是宜家,但宜家的开店方式和无印良品完全不一样,宜家是郊外型巨大店铺,无印良品是城市商业中心的中小型店铺。我们非常巧妙避开了很多竞争,这个业态非常特别。   无印良品在中国开店的基础表,比在日本开店的基础表精度更高,有一套更适合中国国情的开店基础。我们当时和北京大学一起做了一个咨询项目,第一个就叫商业圈人口,每一项都要打分,包括有没有外国人、有没有富裕人群、有没有卡拉OK,每一项目进行总分加成得到一个数字,是定量性的数字,以此来决定到底能不能在这个地方开店。   标准里有一条是看商圈里有没有知名店铺,知名店铺指的是无印良品、优衣库、HM、ZARA和台湾的屈臣氏,如果这个商圈有这五个店,这个地方一定能赚钱,这是中国的特色。在海外做事业扩展有几个风险,第一个叫“日本风险”,无印良品在海外的社长一般都由日本总部派过去,派谁做社长会直接导致这个地方会成功还是失败,无印良品一般会选择做销售出身的人当社长,这个在很多公司也是常见的情况。   什么样的人适合到海外当社长,有一个非常重要的标准,就是这个人能不能自己思考解决当地的问题,而不是凡事都要向日本总部请示汇报才能解决。无印良品在海外社长并不都是日本人,现在中国的无印良品社长是日本人,之前是台湾人。海外社长基本上都有独立的判断能力和决策能力,所以要培养这样的人。

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你到底是个啥啊

04-28 15:56

罗森便利的运营之道:把IP做成生意

      在上海罗森总部的一间会议室内,陈列有数十种IP化产品。上海罗森副总经理何韻民无论指到哆啦A梦、海绵宝宝等普及度较高的“国民IP”,还是颇具小众化特色的MOOMIN、同道大叔以及崩坏3(手游)、均能列举出与其相关联的营销场景及主推商品。在何韻民看来,IP化运作代表了罗森的差异化竞争力,是和鲜食研发、顾客服务处于同一战略高度的业务抓手。   从2011年起,罗森便将IP化运作纳入公司主要战略之中,发展至今已经成为其重要盈利渠道。例如罗森在南京开出的泰迪熊IP主题店,单日营收突破20万元。其中泰迪熊主题商品销售达到5万元,原计划可销售3周的周边商品库存3日售罄。   这一条借IP化产品开辟的“变现渠道”,随着年轻客群占据消费主力军,愈发成为零售商的热门选择。例如三只松鼠开出线下投食店,来伊份与迪士尼联合开发主题商品;上海大悦城也曾打造二次元街区,试图把IP做成生意。   诸多选手走入IP化运营赛道,意味着属于它的野蛮生长期逐渐过去,围绕IP化变现打造营收闭环,同时突破典型IP形象同质化等问题,将成为新一赛季的突围点。在此背景下,《第三只眼看零售》专访上海罗森副总经理何韻民,通过他的表述,揭秘罗森如何在国内诸多涉足IP运作的企业中,成为体系化运作,并摸索出盈利模式的零售品牌。   “通过IP化运作展开跨界合作,是一片可待发掘的新蓝海。中国市场中围绕IP产生的销售规模,将会有不小的增长。这也是罗森的重点发力方向。”何韻民表示。目前,罗森是将IP产品与商品营收挂钩,通过四大IP业务板块精准对标不同店型、商品以及操作周期,逐渐向精细化运营过渡。   未来,罗森或将倾向于启用小众化IP,同时创新IP落地模式,那是吸引高黏性客群的利器。例如罗森曾尝试借崩坏3这一手游IP产品展开集点兑换活动,拉动相关商品同比销售增长3倍,更有不少崩坏3粉丝午夜十一点多就在罗森门口排队等待零点兑换。   启用小众化高黏性IP   同步提升来客数与客单价   “我们曾经做过客群画像,发现罗森的主要消费群体集中于25岁—34岁之间,另外15岁—19岁、35以上两个年龄段次之,其中70%以上的消费者为女性。因为便利店的消费人群是有较小财产支配权的消费者,所以罗森更关注15-19岁,甚至是12-15岁年龄层的95后、00后客群,而他们正是IP消费的主力人群。”罗森(中国)投资有限公司副总裁张晟曾对媒体表示。   据行业数据显示,以海贼王、全职高手等动漫形象为代表的典型IP,吸引的95后、00后客群已达到3亿人,围绕它产生的消费规模年均可达1500亿元。为此,自2011年后,IP化运作即成为罗森的主攻方向之一。   罗森将性别、年龄分别作为横、纵坐标轴,使其形成四大象限,借此粗略圈出可落地的IP范围。在运营初期,以日系动漫形象为代表的典型IP是罗森的合作方向。但何韻民在运营中发现,这些大众化IP存在两点不足,一方面是同质化严重;另一方面是缺少活性,难以与消费者产生互动。例如,可谓国民IP的迪士尼相关人物,其形象十分成熟。但当下消费者看重参与感,他们更愿意为孵化自己心目中的IP品牌,倾注大量精力物力。   对于零售商来说,增强消费者参与感,是提升来客数,拉动新增客群的重要手段。而挑选对年轻客群有吸引力,且具备变现条件的新兴IP则有利于企业提升客单价。为此,罗森将IP选用依据总结为四个范畴,同时精准对标相关客群及营销活动。   其一是类似于蜘蛛侠、黑豹这样的漫威大电影,围绕它展开的“集点兑换手办”等活动对男性消费者吸引力更强;其二是以海贼王、龙猫为代表的日系动漫IP。这些故事性完整,可延展性强的形象可以帮助罗森营造互动场景,相当于将罗森门店改造为日漫粉丝就近聚集的“朝圣地”,从而提升来客数;其三是聚集了热点手游、热门球队等元素的非典型性IP。它们可以和罗森形成实时互动,例如其在崩坏三手游中设置“罗森”专属武器、服装,并在门店中出售、买赠相关产品。因此引流了不少消费能力较强的游戏玩家、球迷等群体;其四是紧跟网络热点,捕捉旅行青蛙这样的新兴IP。   可以看出,零售商运作IP产品逐渐走到了小众化、精细化运营的阶段。“即便是IP产品,在消费细分时代,它的受众黏性与普及度很可能是成反比的。我们是通过小众化IP,不断滚动更新,每次只吸引一小撮高黏性客群,最终聚沙成塔。”何韻民告诉《第三只眼看零售》。以“集点买赠”形式为例,罗森每年便有20几档全新活动投放。   在此基础上,罗森将IP化变现渠道梳理为四种形式,分别是以集点买赠为代表的促销活动,规模最小,运作周期大约在1至4周左右;从门店VI、海报、商品端同步改造门店的“包店”活动,一般持续一个月至三个月;类似于南京泰迪熊、上海哔哩哔哩这样的品牌授权主题店,根据授权期限不同,存在周期通常为一到三年;最后则是罗森筹划的金牌合资商计划,即与IP品牌方从产品采购、品牌授权等单一项目,走向公司合作层面,从而展开全方位的互动营销。   考量三大经营指标   由市场部核发IP落地“准生证”   “罗森推动IP化落地的每一步,几乎都与经营业绩挂钩。从市场大势来看,IP本身就是一个增长空间巨大的朝阳产业。从罗森来说,所有的门店形象升级、客群结构优化等举措,最终都要落实到业绩上来看,这才是考量IP变现的核心标准。”何韻民告诉《第三只眼看零售》。   每当IP项目立项时,罗森首先需要由IP化相关负责人筛选近期适合落地的IP品牌,将其提交给商品部门后,精准对标互动商品、门店。随后由市场部牵头讨论成本核算、采购、品控等环节,一旦确定落地后,再交由运营部商讨如何在相关门店中实施。何韻民将市场部比喻为罗森IP化落地过程中的准生部门,一个以利润为重要指标的职能部门,从罗森IP化落地的第一步,就划出了变现盈利的基准线。   在运作初期,罗森需要进行成本核算,包括IP品牌授权费用、周边产品采购成本、门店物料准备、相关商品补贴费用等多项成本均需纳入IP运作成本中。根据投放门店不同,罗森会提取相关数据计算出活动期间预估销售额,乘以毛利率后减去IP化运作成本,如果达到盈利标准,该项目才会正式启动落地。   为此,在IP化操作过程中,罗森愈加注重精细化运营。在选择落地门店环节,罗森会综合其固有客群,消费水平,对标适合植入的相关IP品牌。例如在女性客群聚集的上海美罗城店,罗森即推出“芭比”主题店,同时对标“六一”儿童节,上线新款芭比人偶首发活动。而在男性较多的环球金融中心店,罗森则与上港集团足球队合作开出主题店。   对于操作频次最高的集点兑换促销活动,罗森将供应链管理技术应用其中,以此提升运营效率。何韻民告诉《第三只眼看零售》,“举例来说,我们通常根据单店日均销售额,将其分为A、B、C、D、E五档,依次提前配送4、8、16、32、64个手办,供其展开买赠活动。”   每当活动告一段落,罗森便通过KPI考核评估该轮活动的营销活动。一般来说,罗森会对比活动前三周的相关产品销售额、可比门店全年同期整体业绩对比,以及活动转化率、复购率等指标。据何韻民透露,罗森单场促销活动的转化率通常在70%至80%之间。   《第三只眼看零售》了解到,如果业界不达预期,罗森会从数据方面展开复盘。以集点兑换活动为例,罗森规定集满18个点,即可兑换相关IP形象手办。当集满18个点的消费者占据20%,或许说明相关产品价值过高,需要适当降低满赠金额门槛;如果集有2、3个点的消费者占据一定比例,则体现出该IP选择失误,不具有吸引顾客进店的黏性;但当大多数集点会员徘徊在12-13个点之间,即有可能是因为活动期限过短,应延长兑换有效期。   创新落地模式VS打造自有IP   零售商如何走   《第三只眼看零售》了解到,罗森目前没有打造自有IP的规划。原因在于,一个IP需要有完整的生长环境,并与顾客形成互动。零售企业如果贸然上线自有IP化店铺,容易陷入赔钱赚吆喝境地。例如借鉴了M豆巧克力长城的三只松鼠投食店,其创始人章燎原曾经对外公开表示,三只松鼠要做的是线下体验店,销售额不是刚性需求。换句话说,线上销售的利润足以支撑起线下门店的运营,其开店成本可以用投放活体广告的成本来理解,目的就是品牌形象深入消费者。   原因在于,成熟IP具有稳定的客群基础,但引入零售企业时成本相对较高,且可复制性较强,例如同区域企业前后引进。为此,类似于三只松鼠、大悦城、来伊份这样的零售品牌热衷于孵化自有IP。使其缓慢过渡,从而获取差异化竞争力。   以来伊份为例,它以自有资金出资1000万元设立全资子公司伊奇乐文化传媒(浙江)有限公司(暂定名)形式发力IP产业。为推动其自有IP“伊仔”进入90后、00后客群视野,来伊份从广告植入过渡到自创系列动画片,并计划于2018年暑期在央视播放。但有零售高管评价称,“打造IP是一个烧钱的过程来伊份在这方面巨资投入,对于大多数零售企业来说,不具备普遍参考性。”   何韻民表示,IP变现发展至今,创新落地模式或许是性价比较高的一种选择。受益于运营机制保障,罗森的IP化变现效果显著。但何韻民认为,现有的成熟IP运作模式在近一两年间或许能够发挥作用,但罗森必须创新才能够紧密跟随年轻消费者。“比如说,我们正在策划,能否与旅行青蛙等相关宠物系IP达成合作,在罗森点点APP中开辟宠物养成区域,与消费者搭建长期、高黏性、极具参与感的互动关系。”   在此基础上,零售商不应局限于动漫形象等典型IP,而是广泛涉猎能够引发消费者互动的元素。举例来说,星座IP即具有天然的变现属性。首先,星座和吃喝玩乐情感都紧密相关,可供零售企业在商品、场景、营销等方面延展。其次,十二星座属性使得各个品类都能以十二种形式呈现,拥有内容基础,最后,消费者对星座具有极强的同理心,估值3亿元的星座IP同道大叔即是典型代表。

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变成一首老歌

04-28 15:51

无人便利店暗中赛跑

      看上去已经硝烟平息的无人便利店江湖“暗流涌动”。北京商报记者近日走访发现,物美、便利蜂等传统零售商测设的无人便利店已经落地运营,而此前活跃的创业团队也在砸钱铺市场,同时转型多种业务模式。分析认为,尽管技术替代人工是社会进步的必然过程,不过也需注意,无论技术如何迭代,为顾客提供真正所需的商品、服务和体验仍是零售本质。    布局   无人货架风口已冷,无人便利店领域却依然“磨刀霍霍”。近日,北京商报记者在走访中发现,一座名叫“邻选”的无人便利店已经在物美总部大楼外落地营业。据悉,邻选无人便利店由物美旗下链商公司孵化,面积约为20平方米,SKU数约为450,主要销售零食、饮料及一些日用商品。记者在现场看到,邻选便利店并未采用成本较高的RFID标签,消费者可使用微信小程序直接扫商品上的条形码选购支付。尽管该便利店目前尚未实现无人值守,日销售额在二三百元,不过据知情人士透露,物美已经在寻找新的选址计划落地第二店。城市的另一边,便利蜂的无人便利店也于近日在燕郊某处落地测试,而巨头京东更是正在西安、深圳等多个城市的多个场景加紧落地着京东无人超市。   北京商报记者在走访中发现,北京市不少社区内的夫妻小店中都多出了自助结算设备,不过一家名叫麦惠香超市的小店老板告诉记者,函数空间免费为店内提供了无人支付机器。函数空间为原酷6网CTO赵亮的无人便利店创业项目,据知情人士透露,函数空间目前在大力铺市场,提供无人设备免费给小店老板们用,还会给店主按流水补贴1%-3%或红包奖励。   各路零售商试水无人便利店的热情不减,不断有新玩家加入,最早的一批创业者也在暗暗发力。零号元素无人便利店目前在上海、江苏、北京、成都等地都有门店,同时还在不断拓展新城市。据悉,2017年末在北京定福家园落地的零号元素无人便利店目前客单价约为20.3元,复购率大概为一周两次。    变形   尽管众多无人便利店项目在纷纷落地,但是大多仍属于测试阶段。多位业内人士告诉北京商报记者,室外的盒子式无人便利店因为执照难获审批而落地推进困难,尤其是在消防安全检查合格证方面,需提供“场地证明(房产证复印件)及租赁协议”等材料,“室外那种盒子根本就没办法提供”。受制于技术、执照等方面的限制,距离无人便利店大规模复制仍有一段距离,因此在不断推进新网点开拓的同时,无人店的各种“变形”版本也浮出水面。   最典型的变化是不少无人便利店团队开始转型同时做技术输出商,即向传统的室内夫妻小店或连锁便利店提供自助收银机、视觉识别系统等辅助人工的设备,帮助传统门店减少人工成本、实现智能化升级。如上述提到的函数空间,但目前使用的顾客并不多。一来是因为没有宣传推广,顾客在不知道怎么使用的情况下还是会走人工结账。此外,由于无人收款机的结算系统和原有收银设备并未打通,结算起来很麻烦,所以他们也并不会主动推荐顾客使用。   与此同时,针对早期无人便利店项目普遍面临难解决的盗损问题,一种完全封闭式的无人便利店也应运而生。这种无人便利店看起来更像一个巨大的自动贩卖机,但是商品丰富度和机器智能化程度都有了大幅提升,其中,一家名为“在楼下”的无人便利店就已在北京落地20余家店。北京商报记者现场走访发现,在楼下无人便利店面积约为20平方米,商品数约有300-500种,消费者通过便利店的透明橱窗可看到店内的零食饮料、蔬菜水果、粮油日用商品,使用便利店显示屏或微信小程序都可进行选购。工作日晚上7点左右记者在昌平某小区内的无人便利店旁观察发现,约20分钟的时间有3位顾客分别购买了啤酒、话梅、鲜鸡蛋等商品。据小区保安透露,在楼下无人便利店每天早上都会有人来补货,一天下来部分鲜奶、面包、蔬菜货架已经是售空状态。    前路   尽管目前不少无人模式仍处于初始探路阶段,但一些封闭的商务、社区场景显然存在着不少潜在商机,吸引着零售商、创业者前赴后继。天虹便利店事业部总经理朱艳霞接受北京商报记者采访时表示,目前来看,无人零售还只是一种解决碎片化需求的商业补充,但是随着消费者对时间、距离的要求越来越高,未来会不会成为主流还不好下定论。朱艳霞表示,目前有不少大型的中高端社区相对封闭,在规划上缺乏配套的商业体,消费者身边碎片化场景的购物需求无法很好满足,而天虹此前在深圳已经有遍布社区、商务区、商业区、学校、交通枢纽的传统便利店网络,无人便利店在此基础上拓展也能更好满足消费者更多场景需求。物美相关负责人也告诉记者,无人便利店同时具备占地面积小、管理监控方便、7×24小时营业等诸多优势,能最好地为便利店周边社区的消费者提供日常所需。便利蜂相关负责人在谈到无人便利店规划时也向记者表示,无人店新业务的尝试是直营便利店业务的一种延伸,目的是为更多基础设施不完善或者周边环境不便利的社区和工业园区提供便利服务。   无论纯粹的无人店业态会不会在落地后生根,零售业用技术化手段推动效率提升已是必然之势。不少零售商都有同感,服务行业大量基层岗位工作重复性很高,当今的年轻人对服务行业工作的忠诚度已经在减弱,小业态的人员流动性很高,企业招人、用人、培养人的难度在不断增大,技术替代人工是社会进步的必然过程。不过也需要注意,无论技术如何迭代,为顾客提供真正所需的商品、服务和体验仍是零售本质。正如此前日本著名零售学者矢作敏行告诉记者的,日本便利店同样面临着人工、租金日益增长的高成本,但他们对无人店的尝试热情远没有中国这么狂热,因为在他们看来,当下市面上的RFID、视觉识别技术等虽然一定程度解放了人工,但是从用户角度出发,在消费体验上并没有占得优势。

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你到底是个啥啊

04-28 15:48

线上驱动和线下驱动让咖啡新零售充满新生机

    作为世界三大饮料之一,咖啡消费正呈现全球性的增长,有数据预测咖啡2022年消费量将超过1000万吨。在中国这个最大的市场,咖啡虽为舶来品,但是依然与全球趋势一致,甚至增长速度更加惊人,相关数据显示中国即饮咖啡复合增长率超过30%。   咖啡在中国受到欢迎,除了本身具有的饮品特性外,各式各样咖啡品牌的涌现也是一大助推因素。但咖啡市场在近几年的发展也并不是风平浪静,而是时刻充满了变数。其中,从咖啡线下门店的现状便可窥见咖啡市场的不安风云。   《咖门》与《美团点评研究院》推出的第一期饮品行业数据报告显示,2016年咖啡门店曾突破10万家,但截至年末,净闭店率达到13.5%。如果以2016年开店最高数105504家为基础,2016年的闭店数量则接近2万家。看来,咖啡市场的一片大好与闭店潮形成了极大的反差。   有闭店就有开店,有开店也会有闭店,这种传统行业的平衡规则谁也无法改变。不过,自2016年新零售趋势开始席卷零售各个细分行业时,咖啡也相应地得到了应有的“改革升级”。   咖啡新零售由互联网和传统品牌共同推动。比如连锁咖啡品牌星巴克、Costa、咖啡之翼引入科技元素打造智慧门店;互联网品牌连咖啡专注于咖啡外送,在线下设置“前置仓”;咖啡零点吧、友饮从无人零售切入做无人咖啡机;瑞幸咖啡从线上杀到线下快速大规模开店等等。   但与此同时,红海厮杀依然是咖啡市场一直持续的主旋律,那么借助新零售的这阵风,咖啡品牌们打出了什么好牌?又能靠什么驱动自己面对时下的各种挑战和机遇呢?    线上驱动型杀手锏:轻社交、前置仓和快速迭代   新零售普遍的分解方法,就是分为线上和线下,这也是互联网出现之后的一个显性消费分界线。但不要忘了,新零售亦有链接线上和线下的物流环节,所以说新零售领域内的消费行为本质上是一种连锁环节。   那么顾名思义,线上驱动就是重心放在线上,然后有效驱动线下以及物流环节的运行,比如京东天猫等电商依托线下的快闪店,将线上流量导入其中,或者是飞凡APP等依托商业广场的数据优势引导消费者线下逛店或者是社交。在咖啡品牌中,拥有重互联网基因的显然都是线上驱动型,或者说前期都是线上驱动型。这类咖啡品牌有三个特性。    首先是门店属性的弱化   为什么说门店属性弱化,以主打外送的连咖啡为例,其线下店不是平常意义上的商业性门面,而是叫“站点”,这些“站点”大多隐藏在一线城市的核心商业区,而且是动态的。所谓动态,指的是站点面积、人员和机器配置会根据线上订单量等因素来调节,即使是同一天的高峰期和低峰期,其配备的咖啡师数量可能也会有所调整。而这个站点的功能就只有两项,制作和配送。   如此看来,这种站点可以类比每日优鲜的前置仓,也就是通过距离上的优势来争夺效率。在当前新零售业态普遍崇尚的“三公里半径”打法下,盒马鲜生、京东7fresh等都在用覆盖半径来抢夺消费者。所以连咖啡的站点从功能上看也同样服务于这一战略需求,而且连咖啡站点目前都安置于北上广等核心商圈也很好地说明了这一点。    其次是轻社交模式   线上驱动的核心必然要依赖于线上场景,对于咖啡来说,这个线上场景可以是微信和小程序,也可以是O2O生活平台,也可以是电商。但是这还不够,要想做到新零售,就必须要转换流量思维。于是,轻社交模式就成为了一个流量工具。   拿连咖啡来说,根据新榜2018年1月-3月《中国餐饮品牌新媒体影响力排行榜》显示,其线上新媒体影响力目前在饮料品牌中排名第三,仅次于星巴克中国和喜茶。能够以新媒体力量推动咖啡的推广是线上驱动型模式的一个核心特征,研究连咖啡的轻社交模式可以发现三个特征:   第一,似拼多多但更轻。其小程序拼团多为2-3人,咖啡是快消品,消费者的需求来得快去得快,所以更少的拼团人数既可以提高效率,又不至于让消费者感到为难。   第二个特征就是灵活性高。连咖啡独创的“咖啡库”概念,使它的咖啡在线上转化为电子形式,有“自己喝”和“送微信好友”两种模式,事实上这类似于超市的礼品卡,让咖啡成为一种社交工具。   第三个特征就是共性裂变社交。爱好咖啡的人很多,当这种拼团或者是送好友的方法在微信中传播时,往往比那些耐用品更受人欢迎,或者说不会受到排斥,这便是利用了咖啡本身覆盖的人群优势。   轻社交模式的成败与否也取决于对于流量粘性的控制,因为上面的这个三个特征并不能保证拥有长期的流量,所以线上驱动型品牌必然也需要以适当的营销来保证用户粘性,连咖啡为此也通过频繁的电商节营销来保持用户对品牌的认知度。    最后是为迎合消费升级对产品的快速迭代   对于线上驱动型品牌来说,电商基因决定其必须要对商品进行运营,综合电商平台有千万件商品,但咖啡属于极其细分的领域,消费者纵然对咖啡专情,但丰富的选择依然是消费者潜在的一种需求。   相关报告显示,咖啡消费者女性占70%,年轻用户占75.3%。可以说,咖啡也正在成为“女性经济”的一个主战场,价值年轻用户的消费习惯,品牌的多样化与新奇体验更是一件必须为之的事情。比如连咖啡在2017年发布了超过30款咖啡饮品,一来新品可让消费者对品牌形成更好的认知,二来新品可以成为老用户的保鲜剂。   但品类迭代并非线上驱动型品牌的专属,星巴克、Costa等几乎每个月都会推出新品。但是正是因为线上是电商化的场景,对连咖啡这样的品牌来说,产品的迭代速度也决定了其在市场上的渗透率,所以产品迭代于此类品牌而言,生存意义更大。比如连咖啡推出了包含两款黑咖啡的精品咖啡系列,目的也是在于用新品来延续自己的生命力,并提高竞争力。因为在当前的环境下,咖啡品牌的不断涌现已经让市场上充斥着各种新品咖啡,同质化的现象也是愈发严重,即使是星巴克,也要不断面对各种新咖啡品牌的冲击。   总之,线上驱动型品牌的中央驱动轮在线上场景,比如连咖啡的微信公众号以及微信小程序。同时,这类品牌对于线下店的认知倾向于功能性,而非商业化运营。简单来说,线上驱动型品牌就是倾向于满足消费者的购买与品尝需求,而不是线下场景需求。    线下驱动型:技术和精细运作是命门   线上驱动模式的互联网基因更重,而线下驱动模式的场景化基因更重。传统模式有连锁形式、加盟形式等,皆以门店为主,比如星巴克、Costa等。但新零售给到的可能性更大,参考便利店领域的新零售案例,其中有两类比较突出,一类是无人化,比如无人货架、无人便利店等,还有一类是智慧化门店。而在咖啡行业,同样也有无人化的咖啡机,比如友饮、e乐饮等,也有智慧门店的改造,比如星巴克。    之所以将其归类于线下驱动型,源于两点:   一是技术参与率以及影响力的提高   比如友饮的无人咖啡机可实现智能物联网远程管理、远程联网控制、智能化运营等,目前已经升级到四代机器。   能够在咖啡零售上实现无人化,其实要归功于咖啡本身的制作流程可标准化。咖啡制作并不是难事,可以说对于绝大部分人来说,对于咖啡的要求并不是十分敏感,如果不对咖啡的口感造成破坏,那么消费者对于咖啡的制作方式就是一视同仁。   而相关报道也证明,一些无人咖啡机品牌的确取得了比较好的销售成绩。事实上,这恰好证明了线下驱动型的爆发力。在场景的加持下,咖啡机的技术其实起到了主导作用,效率得到了质变,与快消品的属性可以说吻合得天衣无缝。而且,技术也决定了咖啡机是否会陷入同质化困境,这更让技术成为了无人咖啡机的核心竞争力。   除了友饮,星巴克去年联合阿里推出的智慧门店也在AR技术的帮助下让消费者体验焕然一新,所以说,技术的参与会使得传统门店摇身一变成为新零售门店,往往能够带来意想不到的效果。但是潜在的挑战同样存在,技术化的东西可能不会打动那些对于咖啡品质需求严苛的人,比如星巴克、Costa的忠实粉丝们。    二是精细化运作   拿友饮、e乐饮等来说,机器落地场景的选择,同无人货架的道理相同,而且他们都有一样的目的——快速覆盖。但是相对来看,无人咖啡机的场景精细化运作的需求更高,他们铺设的场景有学校、办公室、社区,也有影院、购物中心等。所以说,精细化运作考虑的是场景的流量、成本等,同星巴克们选择商业地带的原则没有太多出入。   这样的精细化运作还有两个体现,一是需要满足消费者的某样场景化需求,比如办公室白领工作间隙的咖啡需求;二是需要借助新场景来完成新的体验输出,比如星巴克的AR玩法。   所以说,对于线下驱动型品牌而言,因为线下部分往往是固定的,比如门店或者机器,而对其改革就要动用技术。当然线下驱动也离不开线上的帮助,比如无人咖啡机的O2O消费。即使有技术迭代和线上工具,精细化的运作也并非可以一蹴而就,同样也要面临试错成本带来的失败风险,比如友饮此前在北京的无人咖啡店就因为晚上的销售效果不够理想而关掉。    驱动效果“因地制宜”,线上型和线下型各有千秋   对于两种类型的咖啡新零售而言,相互之间没有绝对的优势。但这两种模式,确实存在两个区别点。    第一是驱动效果   互联网和线下一直是对立的,但是新零售的出现让两者走向合作,从而到达目前这样亦竞亦合的状态,但是对立的基因是一直存在的。   线上线下都受流量影响,但是就门店和线上场景相比,显然流量不在一个量级。拿连咖啡和星巴克来说,网上有数据比较显示,连咖啡的“万能咖啡”在双12当天达到30万杯的销量,相当于1000家星巴克门店单天的销量。   而且,线上用户往往会形成更为稳定的消费习惯,比如在固定场所美团、饿了么或者是微信等APP上消费,相比之下,消费者在线下消费往往会考虑到距离和时间问题,所以返回到线上消费也是常有的事,外送模式很大程度上由此需求催生。   所以说,线上驱动型的品牌靠大流量和粘性流量加持,能够拥有比较高净值的消费群体,而线下门店在流量方面永远处于弱势地位,这也是为什么星巴克们要通过新媒体来争夺消费者的主要原因。不过,对于连咖啡们来说,线上推广的成本需要精打细算,如果要一直让消费者保持高关注度,持续的投入也是一个必须考量的关键因素。    第二是驱动深度和广度   还是由于线上场景的优势,咖啡品牌更容易渗透到不同的社交圈层之中,连咖啡的轻社交模式就具备这样的渗透力。一方面,线上消费场景一旦基于微信这样的庞大社交生态,社交驱动的消费往往就轻而易举,拼多多的成功就是一个例子;另一方面,线上驱动的交互模式更符合消费者的猎奇心理和从众心理。但过于深入的了解用户可能也要面临事无巨细与点到为止的抉择挑战。   而线下驱动由于场景特性,往往不能很好地注意或满足消费者购买需求以外的东西,比如无人咖啡机与人的交互不存在人性化的内容,这也使得场景本身就像是冷冰冰的交易场所。不过,线下场景能够满足人的一些感性需求,比如安静地喝咖啡,或者说有一个足够休憩的场所,这也是线下门店的优势所在。    咖啡的未来制霸点:文化竞争和圈层比拼   新零售在咖啡行业的渗透率会持续扩大,一是源于传统门店急于转型的心态;二是源于互联网品牌可能会进一步下沉到线下。对于线上驱动和线下驱动两种模式而言,目前来看也都各自诞生了排头军。   但是咖啡行业的洗牌不会停,尤其是当新的竞争关系越来越充满尖刺时,没有一个人能安静地待在风暴之下。所以,下一步怎么走应该是亘古不变的重要议题。无论是线上驱动还是线下驱动,咖啡品牌们要实现进一步的突围,必须要盯紧两个行业发展趋势。    一个是产品消费文化的竞争   如同当下许多网红饮料一样,独特的消费文化往往会戳到消费者的痛点,比如此前丧茶的“丧文化”,或者以连咖啡推出的时间模式来看,白天咖啡店、晚上小酒馆的氛围特色本质上也是一种消费文化的搭建。而要对消费者形成长久的吸附力,可持续性的消费文化是关键,而在这方面互联网品牌们可能更加具备优势,比如一个10W+的文案往往就会掀起一股新的潮流,但保持文化的底层架构不变是关键,消费者一旦对品牌形成某种认知且找到共鸣,那么消费者顺其自然就会被纳入到品牌的消费文化之中,成为死忠粉。另外,新品的研发由于是文化的拓宽和重读,往往也是消费文化的组成部分。    另一个就是用户圈层竞争   星巴克的咖啡文化可以说在中国已经难以动摇,小资、时尚、品味……无论被冠以什么样的消费标签,星巴克都已经拥有了自己的固定消费群体,那就是年轻新中产。星巴克中国提供的数据显示,在星巴克的忠实消费者中,“80后”为第一大群体,占比达53%;“90后”为第二大群体,占比24%;职业都市白领也是星巴克消费者的一个重要特征。   不过中国的消费者圈层不止于此,比如友饮从校园切入就是看中校园市场消费者的统一特征——年轻且具备强烈的消费尝试欲望;基于微信场景加上轻社交模式,连咖啡在线上同样是专注于年轻消费者。未来的用户圈层竞争,可以延伸到地域文化、成长文化等。   总之,新零售大潮持续涌动,线上驱动和线下驱动已经让咖啡行业充满了新的生机,当品牌们都在服务于消费者的体验细节时,相信咖啡这种满足人们味觉需求的饮品未来也会带给消费者更多化的体验,让咖啡不仅仅是能喝的咖啡。

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王旭爱

04-24 10:11

返乡创业需要注意什么?

  农民工回乡创业选择一个好的项目是很关键的,那么,如今的创业项目这么多,农民工回乡创业该如何选择好项目呢?把握6点很关键,下面就来一起了解一下。   第一:农民工回乡创业什么行业最赚钱   农民工回乡创业主要看自我选择,所谓自我选择,就是要先弄清楚自己的状况,给自己做好定位。首先,弄清楚自己的目标,是想小富即安,还是希望未来能够有一个比较大的发展,不同的目标将影响到你的经营心态和经营策略。第二,弄清楚自己的资源,有什么样的社会关系?有什么样的销售渠道?对哪部分市场比较熟悉?做什么会比较有利于发挥自己的优势?农民工回乡创业要根据自己的资源情况量体裁衣。   第二:农民工回乡创业厂家选择   在做好自我定位的情况下,对厂家进行谨慎选择。   第一,农民工回乡创业选择有信誉的厂家   厂家的信誉可以通过其他经销商打听,还可以通过媒体、也可以通过消费者的反馈来探听。现在信息渠道比较畅通,网络等渠道来收集。   第二,农民工回乡创业正确把握你的资金实力   可能开始只能选择一些小规模厂家的产品来代理。因为小厂家大多都是老板一言堂,所以,搞清楚对方老板的人品很重要。   第三,农民工回乡创业了解厂家实力   厂家是小作坊,还是正规工厂?什么行业最赚钱厂家是只有一个产品,或寥寥几个产品,还是有比较丰富的产品线?厂家技术先进程度如何?研发实力如何?市场竞争力如何?对市场的反馈是否及时?产品质量是否有保证?售后服务完善程度等等,通过这些细节方面的考察,可以探知厂家的实力。   第四,农民工回乡创业选择好品牌   厂家是否系知名企业?厂家的产品是否系知名品牌?小经销商多数时候面对的是中小生产企业,但是中小企业一样有知名度和品牌美誉度的问题,只是他们的知名度和品牌美誉度可能局限在一个较小的范围。为了搞清楚这一点,可以到工厂的所在地进行走访。   第五,农民工回乡创业了解厂家政策   厂家一般都会对经销商有一些扶持和优惠的政策,比如促销、广告。返点、奖励、费用分摊等等,在其他条件相同的情况下,尽可能选择那些对经销商扶持力度较大和政策较为优惠的厂家。   第六,农民工回乡创业清楚对方提供的服务   经销商处于流通渠道的中游,经销商经常会需要厂家提供多方面的服务,在经营业绩上受到上游厂家很大的制约,比如及时供货,及时提供产品信息、对经销商进行指导、帮助经销商开展经营等等,厂家的服务越周到,经销商越能够安心经营。同时,厂家对经销商利益的关心程度,也是农民工回乡创业的人需要认真考虑的问题。

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普彻大地的阳光:现在回乡创业的政策都还是很挺好的吧...

王旭爱

04-24 10:10

农民返乡创业选什么项目好?

  农民都说这两年种地不挣钱,而且现在农资价格飞涨,可以说单单只靠着种地生存已经不行了,很多农民都想要去外地打工,这样还能多赚一些钱,可是有些农民年纪大了,而且又没有技术,通常都找不到好的工作,现在国家为农民出台了优惠政策,让农民在家门口就能创业,这样就会面临一个问题,农民返乡创业选什么项目?专家分析之后,说选这三大行业赚钱是没问题的!   现在农村种地都趋于承包制,田地都集中到农业生产合作社和农业大户的手里了,他们大多都种植经济作物,这样就离不开农技服务,这样就可以利用这项技能,专门提供农业服务,这样可以赚到不少钱的!   现在农村的生活条件也好了,孩子们也变得嘴刁了,开始喜欢吃各种小吃了,现在农村特色的小吃非常受欢迎,所以说,可以抓住这样的商机,搞一个农村特色小吃店,味道是最重要的,但同时也要干净卫生,这样店才有回头客的!   现在农村红白喜事非常多,很多人都会受到摆宴席都要去镇上的饭店,可是镇上只有几家,如果不早订就订不上了,如果这时候发展农村酒席服务业,那一定很吃香的!

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我是妈妈咪呀:很多项目的吧,其实回乡创业还是挺好的

好无聊

03-30 16:32

开店干货:小吃店六大经营法则!

  任何商业性店铺的经营都是有学问的,小吃店也不例外。为了让大家更好的去经营小吃店,川西冒菜小编接下来就把小吃店的六大经营要点告诉你,希望能有效的帮助到大家!   川西冒菜   第一大法则-­­--了解市场动向   市场是瞬息万变的,商机也是一纵即逝的,所以打算开小吃店的投资者一定要拥有敏锐的市场洞察力,要有能及时抓住商机的果断判断力。   在项目选择上,最好选择大众小吃项目,如冒菜,此项目消费者众多,具有极大的人气,并且投资较少,不会对投资者产生太大的经济负担。另外此项目没有特定人群,具有较好的市场消费基础。   川西冒菜   第二大法则---保证所食材新鲜   相信人人都明白新鲜食材烹饪出的食物更加鲜美可口,因此为了保证小吃店的食材新鲜度,小编建议食材每日开店前购进、摘选清洗,以保持食材最鲜美的味道,以获得顾客的喜爱和信赖。唯有好质量才能长久的留住消费者。   川西冒菜   第三大法则---保持卫生整洁   卫生是所有餐饮店要注意的问题之一,是所有经营要点的重中之重。干净卫生、整洁美观的环境能让顾客在进店感觉到无比的舒适和惬意,会对小吃加盟店的食物产生一种值得信赖的感觉。前段时间,一直广受好评的海底捞自从爆出“厨房卫生差”事件后,整个形象一落千丈,品牌公关在多种紧急处理后,仍有不少群众已经对海底捞产生了抵触心理,由此可见,卫生是多么重要。   川西冒菜   第四大法则---控制产品成本   控制成本是一个老生常谈的事情,相信不少营利性的店铺都在思考如何降低成本这个问题,小编要提醒所有的小吃店的经营者,降低成本的前提条件是不影响小吃的质量和味道,只有保证小吃味道的纯正浓香,才能够吸引顾客,唯有真材实料留住消费者,才能使得小吃加盟店长期获得盈利。为了控制成本去降低产品质量并不可取。   川西冒菜   第五大法则---把控制作环节   要达到品牌小吃的味道,需要小吃加盟店的经营者在经营的过程中,督促员工在制作的过程中严格按照品牌商的要求来制作,绝不偷工减料,严格控制每一个环节的火候和调味料的配比,力争每一个小吃都是用心制作的精品。无论是食材的挑选,处理,还是每一道制作工序,都需要严格把控。   川西冒菜   第六大法则---保持优质服务   餐饮店是服务行业的一个重要分支,小吃加盟店也不例外,对于服务行业来说最重要的是什么?显而易见就是优质的服务。只有真心去对待顾客才能够赢得顾客的真心,这也是小吃店经营过程中相当重要的一点。   以上六点对于一个店铺的经营而言十分重要,开店讲究的是长远之利,万不可因为一时的盈利就忽视一些重要问题,唯有保证产品的质量上,做好卫生和服务,再加以一些宣传活动,方可长久经营。(来源:互联网)

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暴君不是昏君:小吃店的生意好做吗?

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