创业前车之鉴

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天平座

02-07 15:37

你不用懂创业,但一定要懂创业思维

  什么是创业沙盘?简单来说,它类似于大富翁一样的模拟经营游戏。3-4人组成一家“公司”,共同开发一套产品。这次的沙盘推演共有两种产品可供选择:瞄准大众市场的A产品以及瞄准高端市场的B产品。在接下来的5年时间里,每个小组需要通过融资,招聘,产品升级,内部运营,外部推广等多种手段来让公司发展壮大。沙盘中的每一个经营年份对应现实生活中的一个小时。总共有5个小时的模拟经营,最终估值最高的公司胜出。现场有一位资深投资人扮演主持人的角色,带领大家来完成沙盘。   这次的推演,着重在创业公司的运营策略和体系上(比如财务,人事,IT等),并不强调创新因素。因此弱化了技术开发和市场推广等环节。它的目的,是让每一个想了解创业的人,真正对一个从零起步的创业公司有所概念,同时锻炼出基本的创业思维。这也正是我认为它最有价值的地方。   本文内容较长,但Boy 保证看完绝对有收获。   1. 先吃透规则,再玩转规则   这次最大的感悟,是对“规则”这个词有了更深刻的理解。   过去我多次在文章里提到过,任何一个领域,都有其运行的规则存在。而这次,我更进一步把规则理解为:   变量和结果之间的逻辑转换关系。   这是一种非常理性的抽象思维。实际上,任何事物的运转规律最后都能抽象成数学公式一样的模型。其中最关键的,就是变量与结果。   创业也不例外。在这次沙盘推演中,判断公司价值的终极标准就是公司估值的大小。而估值的计算方法通常有两种:   美元估值和人民币估值。   主持人给出的美元估值的算法非常复杂,其中涉及到用户数量,产品等级,品牌力,股权占比等多个变量因素。它们除了共同导致最终的估值结果之外,彼此之间也会互相影响。人民币估值法就很简单,只和公司的净利润相关。   无论选择哪一种估值方法,在沙盘开始之初就确定了这个游戏的规则:   提升公司估值。   我们选择的是第一种估值方法,美元估值。这就要求公司关注用户数,关注产品,关注股权分配等。不同变量参数的改变,都会影响最终的估值数字。而提升估值的方法,就是通过调配不同的变量参数来找到资产账面上的最优解。   在创业初期资源有限的情况下,这就是一个非常有意思的事情了。此时最考验公司CEO对大局的判断能力。   到底是全部all-in 做产品,然后等用户主动找上门?还是先做个beta版能用就行,剩下的钱全部做市场推广?或者是融资出让股份,备足弹药准备后发制人?   这些问题没有标准答案,全靠现场变量参数的变化,最后“计算”得出结论。   只是在现实创业中,这种“计算”更加复杂,变量更多。在沙盘推演中,这种“计算”被简化体现在现场每组电脑的资产账面表上。   这时,情报的价值就显得尤其重要。不断变化的信息情报,都会影响变量的变化,最终导致整个估值结果的改变。   举个例子。当创业沙盘进入到“第二年”的时候,出现了购买市场情报这一功能。大家可以购买产品,技术,市场推广三个领域未来5年内人才供给情况的预测报告。其中产品人才和技术人才决定了创业产品的等级和对用户的吸引力;市场推广人才决定了品牌指数,最终决定了产品的市场份额大小。   然而有的小组并没有重视情报的价值,导致自己在人才市场上进场出价的时机太晚,本来20万就能买下的人才最后出到了50万;而有的小组一开始嫌人才价格太贵,手握资金却一拖再拖,直接导致最后人才被其他公司抢光,陷入无法升级自家产品的窘境。   一张人才市场情报就能改变变量,产生诸多结果。而由此又能引发出各种进阶策略。比如:   1)重金抢光市场上的核心人才,哪怕是白养他们,也不能让其他公司得到;   2)雇佣商业间谍探听其他公司的人才情况,然后用猎头高价挖走;   3)即使自己不需要这类人才,也会出重金抬高人才市场价格,从而让对方公司花费更多成本;   以上这些,在真实的商业世界中每天都在发生。这就是吃透规则之后,玩转规则的最好实践。   2. 蝴蝶效应和马太效应   这两个概念大家都懂,但真正感受到还是很不一样的体验。   在沙盘推演到“第一年”结束时,每家公司的估值情况都差不多,这时出现了一个非常重要的变量。这个变量在当时并没有引起大多数人的重视,却在后面直接决定了各家公司的生死存亡。   当时每家公司的产品都是基础版本,市场推广也没有做很多,所以大家的用户数也都差不多。这时,主持人宣布说目前市场上还残留100万自然用户(可以花钱通过市场宣传从正规渠道获得的真实用户)没有被瓜分,询问各家公司CEO 是否准备花钱购买。   大多数人都觉得100万是个小数字,这和自己现在手握的用户数差不多,下一年产品做得好能够获得的用户数肯定不止100万。最后,只有一家公司花光剩下的钱去购买了这100万用户。   可接下来发生的事情让所有人都大跌眼镜。   等到沙盘推演的“第二年”结束时,那家买了100万自然用户的公司增长翻了三番,估值比最低的公司高了两倍还不止。   造成这个结果的原因当然和那100万自然用户有关,但远不止于此。   后来复盘时我们才知道,那家购买了100万自然用户的公司,拿着这个数据去获取了更高额度的融资。接着他们拿着这一大笔钱在人才市场上购买了大量高级人才,提升产品等级,扩大市场推广,挖角其他公司。更要命的是,接下来每年的自然用户价格越来越贵,等到其他公司意识到这一点时为时已晚。   这就是一个典型的由“100万用户”而引发的蝴蝶效应。   后来,这家第一名的公司和其他公司之间的距离越拉越大。“强者愈强”的马太效应在下面几年里体现地尤为明显。到第四年的时候,这家公司的估值已经比第二名高了3倍。   高估值获得高融资,高融资于是购买更多的人才,人才带来产品的升级和市场影响力的扩大,从而获得更多用户,再一次提高估值。这样的正向循环就像滚雪球一样越来越大,最后变成赢家通吃的局面。   而在现实中的资本市场,就是这样一个规律。为什么先进场的人有优势?因为他们抓住了大多数人没有意识到的关键变量,提前布局。随着后面进场的玩家增多,成本一定是水涨船高。到时候所有的优势资源都会向头部玩家倾斜,弱者实现弯道超车的机会越来越渺茫。   3. 垄断型的玩家才能获利   最后这个感悟来自于我们小组。   在沙盘开始的最初,我们就面临着两个选择:   到底是做用户基数更大的大众化A产品?还是做用户基数小,但单位用户价值更高的B产品?这两种选择最终指向了两种估值方法,即采用人民币估值还是美元估值。   最终我们达成一致,做A产品。   可随着后来竞争的白热化,我们发现自己在A产品上并不具备优势。期间团队数次发生动摇,有的人主张A和B都做,有的人说all-in A产品,最后拼一波,还有的人主张放弃A直接做B。   此时策略已经失焦了。   接下来大家就在一条看似“最安全”的路线上继续前进,既不甘落后又不敢冒险。等到我们看到第一名的公司快要把A产品升到顶级时,才发现自己前期已经投入了太多资源(人才,资金,时间)在A产品上,却得不偿失。等到想要转型做B产品的时候已经无钱可用。   后来进行复盘的时候,我们发现其实早就应该放弃A产品,全心投入做B产品。因为在创业初期,大家的眼光都盯在更容易做成,也更容易吸引用户的低阶产品上。这本没错,可一旦大家都去做一件事情的时候,这件事的成功几率就会打折。   所有人都觉得这是一个机会的时候,它很可能成为一个陷阱。   而我们旁边另一组的成绩也证明了这个观点。和我们小组不同的是,这一组从第三年开始放弃A产品,全力打造B产品。直到沙盘推演结束,他们已经占据了高端市场70%以上的份额。用人民币估值(净利润)法来看,已经能够和第一名的公司分庭抗礼。   这让我开始重新思考“竞争”的意义。我突然想到彼得希尔在《从0到1》这本书里说的一句话,只有垄断型的公司才能获利。   当一个市场上出现了具有绝对霸主地位的玩家时(比如估值第一名的公司),硬碰硬或许并不是最好的选择。前面说过,头部资源只会向头部玩家聚拢。想要实现弯道超车,必须提前卡位。   何为卡位?在激烈的竞争中找到一个大家都忽视的缝隙,然后像钉子一样把自己钉进去,最后把这个缝隙撑大。   瞄准高端市场的B产品就是这样一个缝隙。   将资源投入到无休止的竞争中,还是投入到新市场的开辟上?这是每个CEO都需要认真考虑的战略问题。至少在这次的实践中我们发现,竞争对大家都没好处。最终大家的资源都投入到互挖墙脚和补贴用户上,这和现实中互联网公司之间的竞争一模一样。最终受益的只有用户和那些贵得离谱的高端人才。   而最后的赢家通常不会超过2个,可见创业真的是一将功成万骨枯的事情。   以上就是Boy 参加这次创业沙盘的一些感悟。   最后再聊一点题外话。   其实这次参加这个活动,除了我自己对创业有兴趣之外,更重要的是从中体验到许多在书本或文章中体会不到的经验,从而再一次验证了过去的一些想法。   我自己一天参与下来,接受到了巨大的信息量。除了让我切身感受到创业不易之外,也考验了我对信息的处理能力,团队协作能力和临场应变能力等,可以说是一个非常好的提升自我思维的场景训练。   不是每个人都适合创业,但每个人都应该有这些创业思维。它们的意义并不局限在创业领域,而是适用于任何职场,市场还有个人成长。   就拿这五年下来的创业路径来说,我可以把一个互联网公司从无到有的过程分解为:野蛮生长,军备竞赛,头部垄断,颠覆重来。这对我以后去分析和理解一个公司是非常有帮助的。而至于其他的,Boy 下次有空再慢慢分享。   来源:微信公众号

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瞎胡闹:有点复杂,让我缓缓

瞎卡拉卡

01-24 15:29

干餐饮竟有4种经典死法,做餐饮的你遇到过哪一种?

  民以食为天,现在的男女老少很多都会选择到外面用餐,而有些喜欢宅在家里的人,也可能会选择打电话叫外卖来解决自己的温饱问题,不同的口味偏好、不同的外出用餐的原因决定着不同的用餐地点和用餐环境,这注定餐饮业是需求量巨大的行业。但是市场再巨大的行业,也总有人以死亡告终,而餐饮创业的死法有很多,这4种是最经典是死法。    1、一纸政令致死   虽然餐饮的市场巨大,但全国600多万家餐饮店中有90%是无品牌、无战略、无资源、无资金,又习惯于野蛮粗放式生存的,命运更易随着外部环境浮沉。对于小餐馆老板来说,政令一出,不管自己在店面投下多少银子与精力,都不得不面对一个结果:轻则客源流失、面临搬迁,重则关门大吉,另寻出路。    2、把好吃当成竞争力致死   在街上,能看到很多餐饮店门口的海报上会标上“好吃”两个大字。在很多餐饮老板心里,只要食物味道好,就一定能抢到隔壁店的顾客。事实上,好吃并不能成为竞争力,好吃仅仅是餐厅运营的及格线而已。所以很多考餐饮创业的人只做到了“好吃”,那么他们的竞争力就没有了。    3、无良房东肆意涨价致死   对于很多餐饮创业的人而言,创业起初店铺都是用租的,把资金花在购买店铺上始终浪费资金的表现。但租店铺的确能有更多的流动资金,但是也埋下了很大的隐患。很多做的不错的餐饮店,生意红火、每天的客流量也很大,但是房租却丧心病狂般地上涨,本来盈利的餐饮店就因为不断上涨的房租,不得不搬迁或者关门,老客户也流失了。所以对待房租上涨的问题破解方法只有一个,最好的办法是把门面买下来。这会大大增加你的开店成功率。    4、前期不挣钱观念致死   很多开餐饮店的人都以为开店是需要养的,前期别想着挣钱。他们深信只要开店时间够长,有了稳定的顾客就可以盈利。事实上,在店铺刚开始期间除了折磨厨师,除了把自己的朋友邀请过来免费吃喝之外,最多就是在附近发发宣传单之类,然后就只能一堆人坐在店里干等着顾客上门。可是上门的却寥寥无几,面对越来越冷清的人流,餐饮老板受不了各种源源不断的费用及各种琐碎的事情,只能关门大吉。   文章来源于互联网

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懵懵懂懂的小青春:餐饮很容易死。

农村非主流:谢谢分享。

鲜花绿草:干餐饮挣钱,但是也最累。

翼翼随波逐流

01-22 15:15

做到这八点再去创业

  创业并不是一件简单的事情,成功率非常低。据统计,存活超过3年的公司不超过25%,存活到5年的公司就更少了。2018年的打法怎么玩?要注意哪些深坑?相信这是每个谋求生存与发展的企业都会思考的问题,更是每一个还在创业荆棘路上厮杀的人所纠结的问题   创业,说着高尚,干着像狗,过程像电视剧,成功了是个神话,失败了就万劫不复。说白了,创业,就是选择了一条最艰难最孤独的路,没有人能体会到你的辛酸,也不要妄想幸运女神临幸于你,更不要指望有好心人会拉你一把,一切都只能靠自己!创业不易,2018年,我们该如何更好创业?   对于绝大多数创业者来说,创业是长跑,比的是耐力、智慧和运气。一次新的创业也是一次全新的征程,充满未知,充满魅力。正因如此,他们不断创业,不断试错。   瞄准开会的好时机   很多人往往只是开会,而不重视会议纪要。实际上会议纪要非常重要,会议的最高负责人必须亲自修改会议记录,把自己希望形成的会议结论以及后续需要展开的行动予以书面明确,形成会议纪要。很多人忽视了这一点,导致会议的结果没有得到明确更没有予以落实。   ■人要少而精   会议的议题一定要提前通知,并且提前发出相应的资料,当然会议的参会者一定要少而精,可参加可不参加的人不要让参加。而且,很多意见不适合在大范围讨论,既不利于保密也不利于表达,至少我如果认为自己是在对牛弹琴一定会闭嘴的。   会议要有主持   进程中主持人要发挥引导、组织、裁判等作用,引导大家紧紧围绕会议要解决的问题展开讨论并得出结论。要想会议有成果,会议的主持人必须时刻盯着会议议题,引导每个人都发表意见,同时提炼总结和引导大家得出结论。   领导亲自审定会议纪要一个完美会议的完美结果就是一份完美的会议纪要,会议记录和会议纪要还不完全一样,前者是对会议内容的记录,后者是对会议记录的提炼和总结,阐述的是会议得出的结论及后续行动计划。   请记住,会议的唯一目的是形成会议纪要,会后会议的最高负责人必须第一时间亲自审定会议记录,对会议记录进行修改、总结、提炼、补充,形成会议纪要。   执行力决定管理能力   ■执行力决定管理能力   管理者常常抱怨下属执行自己的指令不到位,困惑该如何改进。执行不到位的确是管理上的老大难问题,究其原因,无外乎两个方面:下属的原因以及上级的原因。   ■指令是否足够清晰   一个清晰指令应包括时间、地点、人物、事件,规定什么人负责,做什么事,在什么样的时间应达成什么样的结果。   ■下属是否可以胜任   在我看来把任务交给不胜任的下属,本身就是非常大的失职,甚至是渎职,危害非常大。   ■指令下达之后的管控   拉卡拉执行四步法要求“设目标、控进度、抓考评、理规范”,“控进度”要管一层看两层,不但要关注下属的动态,还要了解下属的进度,并且要通过周报等方式来确保执行力。   管理是一门实践科学,想到只是开始,做到才是目的,做到的前提是想到,做到的基础是执行力,只有指令清晰,才可能执行得力。   制定明确的行为准则   管理很复杂,但是只要按照方法论管事,管理就会变得简单。   例如拉卡拉倡导“十二条令”行为准则,所有员工通用。包括:指令,确认指令,及时回复,亲撰周报;行动,保持准时,说到做到,解决问题;汇报,三条总结,一页报告,统计分析;沟通,日清邮件,会议记录,写备忘录。   什么叫有态度?即激情、求实、进取。衡量的标准是:是否把公事当成私事来干。什么叫有能力?衡量的标准有:能否解决问题,过往业绩如何,6个月内是否有亮点。如果一个人在6个月内不会显现成果,那么6年也不会显现成果。什么叫有素质?你能掌握拉卡拉方法论、执行四步法和管理三要素,就达到标准。   绝不用一分钱养闲人   在长期管理实践中,总结出用人三个原则:   ■精编   即动态压缩编制,永远让编制处于不够用的饥渴状态。两个人做三个人的事儿,拿三个人的钱。一个公司中,业绩出色的部门绝不会是人员冗余的部门。对于个人也一样,越忙的人,你越可以增加事情给他,一定不会让你失望;越闲的人,你越不敢把事情交给他……虽然公司有很多死法,各种死法共性正是人员臃肿和不加班。前一段,蓝色光标的一个子公司,新任管理者砍掉40%的人,砍掉一些项目,结果公司效益大增。   ■优待   凡我们已使用的人,就要让他们的待遇超出行业水平,其实人员离职带来的损失是非常大的,只不过有些是隐性的,你看不到而已。   ■二八原则   把80%薪酬付给20%的人,因80%业绩是由20%的人创造,收入上最忌讳搞大锅饭,因为损害了先进者的积极性。普京说俄罗斯国土虽大,但没有一寸国土是多余的,套用过来就是公司虽实力雄厚,但没一分钱是养闲人的。管理者必须记住,大锅饭就是照顾后进,若对先进不公就是对全体的不负责任。   切忌“捎带手做事”   工作上所有想捎带手做一下的事儿都不可能做成,道理很简单,我们认认真真努力去争取的事尚有很多做不成,更何况捎带手去做的呢?   管理的核心是追求结果的确定性,可遇不可求、不可复制的方法不是我们应该遵循的管理方法。天下没有免费的午餐,所有有价值的事,都是需要付出艰辛努力才能达成的。工作中最重要的事,就是集中资源专注在主战场,剔除那些可做可不做的事,对于领导者而言,一个硬性原则是:没有下决心死磕的事情不做。   人最大的问题是“贪”,什么都想兼顾、什么都不愿意舍弃是所有管理者的人性,而成功的前提是专注,专注的前提是做减法。公司大了,人、财、物、资源都比较充沛,更有条件也更容易不知不觉中做加法,这时候管理者越要时刻提醒自己做减法,放弃那些对主战场胜负不起决定性作用的事,凡是没有下决心死磕的事都不做。   最高指挥官必须亲临前线   拉卡拉企业文化中有一非常重要的理念:要求一把手亲临前线指挥,如要求“亲手打样”、“师长要兼任主力团团长”等,其核心是要求项目所涉及到的各部门中,级别最高负责人要冲到业务最前线做决策、做指示,包括项目立项、项目决策、第一次商业谈判等。   上世纪末以色列出兵黎巴嫩,开战前时任以色列国防部长沙龙甚至亲自潜入黎巴嫩首都贝鲁特侦查。一把手必须亲临前线指挥的理由有三个:有的高度,只有一把手能够站到;有些事情,只有一把手才知道。组织中,级别越低越会被束手束脚;越高级别越有可能关注到新的商机;有些资源,只有一把手能够调动。   很多一轮一轮的合作商谈,其实是在错误的方向上就着细节在各自“据理力争”,一把手不亲临前线了解情况和给出方向性指示,任由低层次的人在低层次上去扯皮,就是最大的时间浪费和不负责任。   领导力亦是决胜关键   美剧《国务卿夫人》中讲到,大学教授伊丽莎白·麦考德在中情局工作时的老上司道尔顿当选美国总统后邀她担任国务卿,而美国国务卿简直就是一个事儿篓子,剧情中,以色列和伊朗冲突、安哥拉瘟疫、委内瑞拉地震、甚至美国公司要争取尼日利亚合同……都需她处理。而每一个危机都涉及多方,每一方利益都不一致甚至相互冲突。但国务卿夫人最终都处理好了,这种工作状态的核心在于三个。   ■有一个好心态   把存在问题当作常态,把解决问题当作自己存在的意义,以把5%的希望变成100%的现实之心去解决问题,且享受过程。   ■掌握解决问题的方法,分阶段解决   先解决有没有的问题,再解决好不好的问题,最后解决贵不贵的问题。   ■所有问题的解决都是一个妥协的结果   你先解决了别人的问题,别人才能帮你解决你的问题,大国之间如此、小国之间如此、人和人之间也是如此。这部剧中,你可以看到,每一个一致的达成都是找到了对方想要的东西并给予,才换得对方的让步。   战略决定竞争的胜负   《孙子兵法》不是一本讲战术的书,而是讲战略的,它是古往今来对战略讲的最深刻的一本书。   ■战略最高境界是等待敌之可胜,然后一战而胜   “善战者,先使己之不可胜,而待敌之可胜,不可胜在己,可胜在敌。”如何才能使“己之不可胜”呢?无外乎抓住需求做好产品,经营好自己的市场,等待市场转折点或等待对手犯错给我们造成市场时机。   何时才是“敌之可胜”呢?对手战略出现失误、产品失误或内部出现管理动荡等等到一定程度,都是“敌之可胜”之机。   ■何时出战?一定是胜而战之,不要战而胜之   不要在自己无法获胜的市场参与竞争,要选择自己有获胜把握至少是有获胜机会的市场参与竞争。   ■敌进我退,敌退我进;打得赢就打,打不赢就跑   即便我们对一个产品再看好再倚重,如一旦验证这个产品不是大众、刚需,就要果断放弃不要维持。   ■狭路相逢勇者胜   很多时候我们的勇气会让我们多坚持五分钟,而这五分钟往往是谁多坚持了对方就放弃了。   文章来源于网络

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瞎卡拉卡:创业不是那么容易的,创业有风险,需...

墨墨罪

01-15 16:51

Labit 创始人:创业失败之后,我总结了10个教训

  Labit是一个帮助研究人员为他们的实验室创建网页的网站。如今这个网站已经不存在了。2017年12月5日,我们关闭了服务器。我们的网站www.labit io已经不复存在了。关闭你的初创公司感觉有点像失去了你所爱的人。当然了,一个你心爱的人的死亡带来的悲剧与公司失败所带来的糟糕感觉是不可同日而语的,我也不想将公司失败描述地过分戏剧化,但是失去一家公司所带来的空虚感是真真切切的。当你你知道在你创业的过程中发生的所有的糟糕事情以及公司最终死亡背后的原因是你自己的时候,这种感觉是最糟糕的。   以下是我作为Labit创始人和首席执行官的过程中所犯下的错误以及领悟到的惨痛教训。如果你正在考虑创办一家创业公司,或者你刚踏上创业的旅程,我希望这篇文章能帮助你避免重蹈我的覆辙。   (一)选择你的联合创始人。   事后看来,我在选择联合创始人方面是非常幸运的。我们虽然在创业过程中犯了很多错,但是创业过程中的所有事情都是我们一起做的。从创业想法构思阶段到公司最终倒闭的那一天,他都在我身边。    你希望你的联合创始人应该具有下面这些品质:   (1)你的联合创始人应该是勇猛的。勇猛是毅力,韧性,足智多谋以及持续充满渴望的结合。这是一种永不放弃的能力。失败无法让他气馁,失败能够让他怒火中烧。当你感到沮丧时,他应该在旁边支持你、鼓励你,他不会在危机中和你一起消沉,而是会振作起来。   (2)你的联合创始人应该是一个“马拉松运动员”。我自己是一个“短跑运动员”。无论是在跑道上还是在运营公司上都是一个短跑运动员。我习惯在短时间内快马加鞭、充满精力地去完成很多的事情,但是和短跑运动一样,我通常很快就会耗尽自己的精力,需要一段时间进行恢复。和我不同的是,我的联合创始人是一个“马拉松运动员”。他做什么事情都比我慢一点,但是思考得却比我深刻得多。在很多情况下,我会立即采取行动,而他会三思而后行,这样有助于他明智地分配自己的精力。所以当我需要花时间从刚完成的一个冲刺中恢复过来的时候,他能给予我很好的支持。   (3)你的联合创始人必须比你更聪明。特别是在你知道自己有所欠缺的专业知识领域,你的创始人必须要比你更聪明。你与你的联合创始人之间的技能应该是互补的,而不是重叠冗余的。对我来说,作为一个非技术型的联合创始人,有一个能与工程师无障碍交流的技术型联合创始人是至关重要的。对于我的联合创始人来说,我认为他重视我把事情做好的能力。   (4)最后,你的联合创始人应该非常谨慎。他应该拥有高情商,并且有能力将情感和业务区分开来。    错误一:没能选择合适的联合创始人。   刚开始创业不久,我们邀请了第三个人作为我们的联合创始人。他是一个非常聪明的人,也是一位非常优秀的科学家,但他的情商却非常低。很多情况下,他都表现得非常情绪化,需要花很长时间才能冷静下来。我认为我可以因为他的智慧而忍受他情商低的问题。但事实表明,我是错的。我分配给他的几个任务,他都没能很好地完成。我们专门安排了一个会议来讨论这个问题,但当我们刚开始的时候,他就生气了,站起来,砰的一声关上门离开了。就在那一刻,一切都结束了。我们都知道我们无法和他一起工作。这个人不成熟,不承认自己的错误,也不能接受建设性的批评。稍微有点压力,他就会崩溃,而压力则是初创公司发展过程中的一个常态。他会在危急的情况下会损害公司的所有业务,我不能让这种情况发生,还有很多人指望我带领这家公司走向成功,我必须让他走人。我失去了一个朋友,但我挽救了一家公司。至少在一段时间之内是如此。   一定要确保你不是与一个火药桶里安装了炸药的定时炸弹一块工作。   (二)想出创业点子。   头脑风暴是至关重要的。召集最聪明的人与你一起针对这个创业想法开展头脑风暴,打磨创业想法。创建一个想法池,针对这些想法分别讨论。   针对创业想法的头脑风暴是起点。在这上面一定不能出差错。   详细阐述所有的创业想法。评估每一个想法的优点、缺点、潜在的风险和威胁。不要将你的创业想法对任何人秘密。把你的想法告诉每个人,并得到即时反馈。不要害怕别人会窃取你的想法。没有人会窃取你的想法的。因为人们都在忙于过好自己的生活,而创业并不是一个人想做就做的事情。    错误二:没能做到从0到1地创新。   强烈建议读读彼得·泰尔的《从零到一》这本书。这本书中所传达的核心观点其实很简单。所有伟大的公司都是垂直创新而非水平创新。他们从一层进入到另一层。我们自己就是在这个地方失败的。我们希望能成为研究实验室领域的Facebook。市面上也有很多克隆一家成功的公司的机会和案例,如宠物界的Uber,面向孩子的Facebook,停车领域的Airbnb。首先,当你按照这种思路做你的项目Pitch时,它听起来就像一个山寨模仿者,这是非常糟糕的。其次,如果你的公司没有做到从0到1的创新,即使你们公司的执行能力再出色,你们公司成长为伟大的公司的机会也是非常渺茫的。想法和执行哪一个更重要?答案是:两个都重要    错误三:没能选择合适的目标用户。   当时选择目标用户时,我们面临几个选项:B2C(面向消费者的业务)、B2B(面向企业的业务),以及B2A(面向学术界的业务),最终我们选择了B2A,这也是最糟糕的一个选项。   从创新的角度来思考学术界是非常反直觉的。外部观察者可能认为科学家是创新者,因为科学家是站在技术和创新前沿的人。不对吗?   不对!   学术界的人其实是非常不情愿的。研究人员将头埋在可研中里,看不到周围的任何东西。大多数具有决策权的管理职位都是由那些老派、保守的人担任的。他们对现有的系统感到满意,他们并不关心是否可以通过提供某种技术来提高效率。   我们自己就是科学家,所以我们被高尚的意图所驱使,这个意图就是为我们的社会做出贡献。但我们没能承认学术界存在的明显的滞后性和惰性,并为此付出了沉重的代价。   确保你是在合适的地方创业的。   选择创办一家公司,这已经可以成为质疑你理智的理由了。作为一个外国人,选择在韩国创业的纯粹是一种疯狂。文化和语言能决定很多东西。我惊讶地发现,原来有这么多和我不一样的人和我在同一个星球上生活着。韩国人是外星人吗?或者我应该说,我们是外星人吗?他们经验公司的方式令人费解。没有意义的官僚主义和规则是非常折磨人的。韩国的学术文化是一个完全不同的故事,值得对它进行单独分析。斗争是真实存在的。   地理位置是至关重要的。住在距首尔268公里的Gwangju,这让我们与首尔所能提供的初创公司氛围和潜在人脉都隔绝了。   如果我们在美国创业一家公司,或者在任何一个说英语的国家创办一家公司,我们的很多事情是能够做对的。当然,我遇到的情况可能与你在创业中遇到的情况不一样,但是我想强调的是,在一个合适的环境中创业是非常重要的。你可以选择硅谷或世界上任何一个主要的科技创业中心。在一个远离商业世界的小城市里创业会让你两股战战。    错误四:没能及时充分地验证创业想法。   这正是我们刚开始的时候出现问题的地方。我在这个方面犯的错误是创业中最常见的错误之一:我把客观的现实过于理想化了。   我自认为用户遇到的这个痛点比实际的要痛苦得多。事实上,这与其说是一个问题,还不如说是一个不便。但我说服自己和其他人说,科学界需要我们提供一个解决方案。我被这样的一个愿景驱使着,最终将我带到一个错误的地方。   确保你要解决的问题是用户遇到的一个真正的痛点,而不单单是一个简单的不便。不要陷入你自己想要相信的事情中区。彻底验证你的创业想法是否可行。建议阅读Eric Ries的《精益创业》这本书。   调研可以为你提供一些信息,但大部分情况下,它们并不是很有价值。它们无法代表真实的情况。   请与你的用户进行真正的访谈。不要试图推销,我这里说的推销的意思是不要试图给用户强加一种观点。将你的产品和想法客观地展示给用户,然后观察他们的反应。   当你谈论你的想法时,要客观。看看人们会如何反应,问他们将会如何使用产品。他们会购买产品吗?如果会购买,他们愿意为这款产品付多少钱?   这个步骤的唯一指导原则是全球顶尖创业孵化器Y-combinator的座右铭:开发人们真正想要的产品。   Y Combinator这句话的意思是,你应该确保你能找到潜在的客户,并且在开发产品或写第一行代码之前就能将你的创业想法成功销售出去。   确保能找到愿意为你的产品付钱的人。或者用Airbnb的首席执行官Brian Chesky的话来说:有100个真正热爱你产品的人比有100万个喜欢你的产品的人要好得多。   MVP:最小可行化产品   在你还没有正确地验证你的创业想法之前,不要开始开发你的MVP。只有当你的想法概念得到充分验证之后再去开发这款产品。你的MVP应该能够足以证明想法概念的可行性,并且要具备能够解决目标问题的基本功能,功能不能太多,也不能太少。否则,你就会浪费你的时间和金钱。   在很多情况下,你的MVP可以是一个简单登陆页,在登陆页上解释你的产品,说明你的产品是要解决什么问题的,以及所要解决的问题为什么是重要的,你提供的是解决方案是什么,而且以让世界变得更美好的愿景作为你产品的卖点。   有了这个MVP,你就可以知道你是否能找到对这款产品真正感兴趣的一群潜在用户。在所有的MVP案例中,Dropbox的MVP案例是最经典和著名的。他们将一个视频Demo作为他们的MVP,后来的事情大家都知道了。    错误五:没能迅速将产品发布出去。   就这样,我们开发了MVP。我的团队在不到2个月的时间内就开发完成了产品的初始版本,这个版本的产品是Ok的。我当时应该立刻将产品发布出去才对。但是我等得太久了。如果我能回到过去,我会告诉自己:快点将产品发布出来就好!   我花了很多钱重新设计产品,包括logo的设计,同时又新开发了一些额外的功能。我想让第一批用户觉得这款产品是非常完美的一款产品。我们呢花了好几个月的时间才从alpha版本升级为beta版本,其实alpha版本已经差不多可以发布了,beta版本虽然看起来更好看,但是为之花几个月时间是没有必要的。我浪费了很多时间去打磨一款我们并不确定人们会需要的产品。   这个错误是创业者最常犯的错误之一。创始人在发布产品时非常犹豫。他们总是试图去不断迭代一款尚未发布的产品。实际上,这个阶段的的目标是把产品发布出来,并开始从真实的用户的使用反馈中学习。第一版产品丑一点、有点缺陷、功能不完整,这都是可以接受的。将你丑陋的“孩子”带到这个世界上,然后让它不断进化。    错误六:没能为公司筹集足够多的发展资金。   一家公司的CEO的最重要的职责之一就是确保公司有钱。事实上,在公司最初的发展阶段,这可以说是公司CEO的唯一工作。   确保公司银行账户里一直是有钱的。我当时从韩国政府那里筹到一些资金。我们使用这些钱的方式存在着严重的局限性,但我们还是成功地开发出了MVP、成功设计出了产品logo和界面,而且还在营销和公司注册方面投入了一点资金。创始人不应该关心竞争还有另一个原因。正如创业教父Paul Graham所说的那样:创业失败最常见的原因不是来自竞争,而是自杀。   资金耗尽的公司必然会走向死亡。    错误七:没能组建一支靠谱的团队。   除了筹集资金,一家创业公司的首席执行官第二个重要工作就是招聘。我遇到的每一位CEO都说,为团队招到合适的人才是最困难的一项工作。首先,我在找联合创始人上犯了,然后我在团队成员招聘方面又犯了错。   我们遇到了一个人,他是一个优秀的程序员和数据库工程师。他在自己所在的领域是一个绝对的专家,在招聘这个人方面,我又犯错了。对于我这样一个非技术型的联合创始人来说,他的专业水平令人生畏。我相信他最终能够解决我们在一些在自由职业者身上花费过多的问题。所以我开始付给他很少的钱让他帮忙监督我们雇佣的两名自由职业者。但他们不需要监督。他们做得很好,所以这个人最终什么工作也没做,但还是从中得到了金钱回报。如果他能像他承诺的那样学习这款产品的框架,那也问题了。但是他什么也没做。他就是那种典型的光说不做的主。同一个错误,我犯了两次。   我自己存在的一个问题是,我总是将人们看得比他们实际的要牛。我相信人们是可以改变的。但是很多时候,他们证明我错了。这家伙真是一团糟。在和一个韩国女孩坠入爱河之后,他在一夜之间他从一名终生无神论者(和一名科学家)变成了一名基督徒,而且他们交往了两个月之后就结婚了。   如果他可怜的专业精神和缺乏诚信这一事实没有危及到我们的公司和团队的话,那么这个人的跟人生活是与我在这篇文章中讨论的话题本来是不相关的。我在这里想说的是:在招人方面一定要谨慎。   即使你的潜在雇员是个出色的工程师,如果他没有诚信,他也会让你失望的。   如果你的团队成员只是为钱而工作,他们就缺乏和你你一样的动力。一旦公司出现问题,他们就会立刻走人。   公司招聘的最初一批员工和创始人自己一样重要。他们将为定义公司的DNA,公司未来招聘的员工都将以第一批员工为标准。如果你没有招到合适的第一批员工,你将会在整个创业生涯中遭受这个问题所带来的不良后果。   关于这个话题,我读到的最好的书是Yevgeniy Brikman的《Hello, Startup》。这本书的第11章是专门讲招聘的,也是这本书的精华部分,这本书非常有价值,推荐一读。   当然也有非常合适的人。很难找到有技能的正派人。但有时你会发现真正的钻石。最初为我们工作的挣工薪的自由职业者最终同意正式加入我们的团队,他们相信我们的这个创业想法有发展为大业务的潜力,因此即使做出薪资方面的牺牲也要加入我们。这些家伙简直太棒了。我从未当面见过他们,在网上也没有做过很多的交流,但他们的专业精神和正直从未让我怀疑过他们。   有一条我们所有人都遵循的潜规则:一个人负责说,一个人负责做。我相信这是唯一正确的做事方法。开发人员总是按时执行完成规定的任务,他们非常高效和负责。下面是创业公司的团队要遵循的另一条规则:坚持招聘合适的人。    错误八:身兼多职。   如果你有一份全职工作,这时如果你想一边工作一边创业是极其困难的。在每天工作结束的时候,你已经因为白天的工作感到疲惫了,下班后你自然想好好休息一下。每个人的精力都是有限的,每个人一天都只有24小时。如果你身兼多职,一边全职工作,一边创业,有些东西肯定会受到影响。   还有什么比一边全职工作一边创业更糟糕的情况吗?有,那就是一边攻读研究生学位,一边创业。   当你是一个硕士生或博士生时,你已经没有自己的生活了。如果你试图在攻读研究生学位之余再去创业,你的生活就变成了一个活生生的地狱。这是给所有考虑创业并计划辍学的朋友的学生的建议:   不要边上学边创业,也不要辍学创业,先完成你的学业,我是认真的。获得学位,把这件事情完成。不管你毕业以后做什么,当你找工作面试的时候,面试官会非常看重你的简历上的学历情况。拥有一个学位会帮你打开很多扇门,也会为你带来很多机遇。创业可以等。学业不能荒废。   好吧,如果你不听我的建议。依然选择边工作边创业,或边上学边创业。那么欢迎来到地狱,这篇文章里讲了一些你在创业初期阶段必须要知道的一些事情。    错误九:没能管好公司的开销。   有几点需要特别注意:   (1)不要立刻忙着注册公司。有一个名为Stripe Atlas的非常有名的服务。你只需花500美元,它就能帮你完成公司注册方面的工作,而且速度非常快。所以不要一开始就忙着注册公司。在最初阶段,你不需要注册公司。只有在你的公司有营收之后或者你找到了投资者并且他们需要你注册公司之后再去注册公司。如果注册公司,最好在特拉华州注册公司。没必要在这方面进行创新,随大流就行了。Stripe Atlas会自动为你的公司在硅谷银行开一个银行账户,当然这里需要单独付费。   (2)银行账户维护开销。硅谷银行每个月会向你收取25美元的维护费。在早期,它是不必要的花销。   (3)服务器方面的开销。即使按照最低的费用成本来维护你的网站,你每月也需要花费大概20美元。确保你有足够的钱支付服务器方面的开销。   (4)薪资开销。如果可以的话,最好能够不支付员工工资。找到与你有共同愿景和梦想的人,这些人愿意为实现公司目标和获得一定的公司股份而工作。不要在分配公司股份方面太小气。在分股份方面,对那些帮助你建立起你的企业帝国的人一定要非常慷慨。   如果你的公司一文不值,即使你持有公司100%的股份,那么你也一文不值。如果你的公司值10亿美元,即使你持有公司10%的股份,这也是一笔巨额的财富。    错误十:没有为创业失败做好准备。   我自己当时还没有做好失败的准备。我当时以为我已经准备好了,但实际上并没有准备好。我在这次创业中投入了太多,眼睁睁看着你的创业小船即将沉没,这种感觉是很糟糕的。   平均而言,10家创业公司中,有9家创业公司最终会失败。这是Y Combinator的人始终坚信的一个事实。我相信这个数据是非常接近事实的。经营一家创业公司是极其困难的,从一开始就找到正确的方向几乎不可能做到的。   Elon Musk曾说过:“所谓创业,就是嚼着玻璃凝视深渊。”   谢谢Musk,他非常形象地表达出现了创业的真实感受。   下面是创业中的苦涩真相::如果你创办一家公司,你很有可能会失败。   也许这不是最终的结果,但有时你会简单地希望这一切能早点结束。   我们曾申请加入过创业孵化器Y Combinator和和TechStars,但都被拒绝了。为了融资,我向很多投资人做过项目Pitch,但都没能成功。我想把我的产品卖给学术界用户,但是没人感兴趣,这种感觉太糟糕了。   相信我,当你在梦里飞得太多的时候,现实世界中的坚硬的地面会让你很快清醒过来。   我与你分享我的这些创业经验并不是为了打击你。一点也不是。相反,我想鼓励你去创业。但是要以一种聪明的方式去创业,尽量避免犯文中这些我犯过的错误。   世界上缺少很多美好的东西,因为很多聪明的、有才华的人没有胆量去冒创业的风险。去冒险吧,不管发生什么事,不要放弃,但也不要执拗在愚蠢的道路上。如果你搞砸了,要承认自己搞砸了。我自己就搞砸了。   可能会有很多励志鸡汤,说没有什么所谓的失败,我们要么有所成,要么有所学。这是废话。   当我搞砸的时候,我就必须承认。我需要接受失败,因为失败造就了我。我没有任何遗憾,因为在经营这家创业公司的一年时间里,我对自己的了解超过了之前3年的总和。   我仍然不知道如何以正确的方式做事,但我确实走了很多错路。我相信我总结的这些经验教训可以帮到正在创业旅途中的你。无论我做什么,我都会牢记史蒂夫·乔布斯的睿智名言:旅程本身就是一种奖励。   我做了笔记,我学到教训,我得到了提高。   无论如何,是时候继续前进了。   文章来源于网络

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我们好像见过:创业不止一个人的事情。

限量版女汉子

01-09 11:46

2018创业:选址比专业更重要

  2018年注定成为创业高峰年。《2017年双创白皮书》数据显示,在“政府推动+市场驱动”双重动力下,在未来3年,不管是创业者数量、创业风投项目还是投资金额都出现了爆发式的增长。   每天15000家公司诞生,中国已成为“独角兽”诞生地   中国“双创”目前在持续深化中,在国家大众创业、万众创新的推动下,新登企业数量实现六年连级跳,平均每天新登记注册企业达到1.5万户,每分钟就有8家新公司诞生。   创业大潮越来越汹涌,然而双创企业面临的最大难题资金问题成了不少了企业的痛点。   早在2015年,中国已成为全球第二大创业投资聚集地。中国天使投资、创业投资机构近3000家,管理资本超过1万亿元。为了帮助双创企业,给创业者提供更多便利和保障,美林基业集团特成立CANVAS联合办公空间,落户广州CBD。   创业者最看重上下游资源和人脉   相对于拎包入驻、租期灵活、节省成本、全程省心等联合办公常见的优点,CANVAS品牌自建立开始,专业资源的对接与服务、丰富上下游资源、人脉,成为许多初创企业落户CANVAS第一选择。   专业、省时、放心,是我们对每一个入驻企业的承诺。一方面,开放式工位/独立办公室工位、漫咖啡休闲区、会议室配套,工商、财税、法务各类企业服务齐全,另一方面空间适时举办基金对接会、银企对接会、政策解读会、项目路演,创业专题讲座等,定期开展happy hour、大咖课堂等社交活动,帮助创业者与大咖们见面交流,参与各行各业的workshop。   创投新高潮,初创团队最好的时代   CANVAS认为联合创业是创业配置最佳的成长资源,通过联合创业,创业不再是单打独斗,而是可以用一种产业资源联合的方式来加速企业健康成长。创业者与空间可以通过资源合作和置换,结成关系密切的创业同盟,通过对接资源圈,最快地提升企业成长效率。   创新作为中国的国家战略,对于中国,创业具有跟创新同等的重要性,因而双创企业在双重动力的共同作用下,借助联合空间这个平台,充分利用联合空间工作空间、网络空间、社交空间和资源共享空间,创造企业的无限可能。   文章来源于网络

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photoshop:现在的竞争太大了,只有店铺位置选好...

大大大气球

12-25 16:28

从“共享经济”到创业教训

  2017年,在创业圈最火的词应该就是“共享经济”。在历经一年多爆发式增长后,“共享们”今年猛然刹车,沦为死亡重灾区。截至目前,共有19家投身共享经济的企业宣告倒闭或终止服务。其中包括7家共享单车企业、2家共享汽车企业、7家共享充电宝企业、1家共享租衣企业、1家共享雨伞企业和1家共享睡眠仓企业。   这份在网络上热传,得到社会各界广泛关注的“创业最全阵亡名单”,上面不仅有曾经风光一时的“网红企业”,比如悟空单车、酷骑单车等,还有更多从始至终都默默无闻,直到倒闭登上了这份“阵亡名单”,才被公众所知晓的小企业。与此同时,在这份“最全阵亡名单”上,虽然共享经济领域的创业者占据了相当的数量,但又不仅仅限于共享经济领域,传统的行业同样有很多创业者折戟沉沙。   看着这样一份名单,对于那些正在辛苦创业,或者说准备开始创业的人来说,无疑透出阵阵寒意,甚至会有人就此放弃创业的打算。然而在我看来,这显然不是这份名单制作者的本来意图。正如有人所说,深刻的教训,或许是这些创业失败者所留给这个世界的唯一的财富。但是这“唯一的财富”所具备的价值,所拥有的意义,却不能被低估。实际上,不但这些名单上的创业者可以总结自己失败的教训谋取东山再起,对于那些正在创业和准备创业的人而言,也完全可以从别人失败中吸取教训,避免重走别人的老路。   创业失败当然是令创业者沮丧,令围观者遗憾的,但冷静下来想想,创业本来就会有人成功有人失败,甚至是少数人成功,多数人失败的。但这是否就意味着我们要放弃创业呢?当然不是。否则的话,我们或许就看不到现在的阿里巴巴和京东了,因为在马云和刘强东创业的时候,他们的前面必定也有很多失败者。   这些创业失败者所留下来的财富只是在告诉我们如下的事实:其一,创业需要谨慎,不可盲目冲动。这并不是说创业之初要畏手畏脚,而只是说在创业之前,要做好充足的准备,要对各种风险有充分的预估,准备不周,仓促启动,失败的概率自然很大。其二,创业也是创新,要避免跟风式创业。看看这份“创业阵亡名单”不难发现,很多人都是受到外界的影响或者说蛊惑,在进行跟风式创业,比如在共享经济概念之下,似乎什么都可以共享,各种奇葩的共享经济横空出世,结果很快就遭到了市场的惩罚,不得不品尝失败的苦果。   创业没有固定的成功模式,但是却可以从别人的成功中汲取经验,从别人的失败者获取教训,然而提高我们自己创业成功的概率。   文章来源于网络

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心里想的:现在的共享经济还是不够完善,还缺少...

两只鸭子

12-15 17:29

创业前必看:创业中容易遇到的一些问题

   开店前的问题   1、不会选址--随意性、凭感觉,认为人多的地方就可以开店,如果是这样为什么人多的地方还有很多店在转让呢   2、不会和房东谈判--压低转让费、辨别真假房东、签订合同注意事项   3、不会装修--想怎么装就怎么装,没有整体规划,钱花了效果没出来   4、不会办理相关证件--不知道证办还是不办,不知道要花多少钱,不知道到哪里办   5、不懂技术--不知道到哪里学,不知道什么技术是好技术    开店过程当中的问题   6、不会招人--员工流失不知道到哪里招聘,招聘渠道单一,往往都是在店门上贴一个招聘启事   7、不会管人--不会制定店规,员工没有积极性,不知道该干嘛不该干嘛,店里人员责任不明确   8、不会开工资--不知道餐饮店员工工资发多少?怎么发?工资怎么构成   9、不会买东西--不知道到哪里采购东西便宜   10、不会做促销--生意不好不知道怎么解决?不会主动出击,无动于衷干着急   11、不会管钱--找自己的亲戚朋友或者自己老婆管,不相信外人    开店后遇到的问题   12、不知道怎们做大--想做大没思路,不知道重点抓什么   13、紧急情况不知道怎们处理--有人闹事咋办,员工和顾客发生纠纷咋办   14、不知道怎么和管理部门打交道--食品药品监督管理局、卫生局、工商所   15、出问了没人指导,全凭自己想--没经验问题多,出问题谁帮我,一件事情没处理好肯定就导致开店失败,老师是多么的重要    解决方案   1、不会选址--随意性、凭感觉,认为人多的地方就可以开店,如果是这样为什么人多的地方还有很多店在转让呢   人多的地方转让费高、租金高、租期短,对于新手、资金不多朋友来说要慎重,一般建议找有同行的地方,比如附近有拉面店、福建蒸饺、炒菜馆,看看他们一天做多少营业额,这个必须要自己去蹲点守候计算,中午11:30-13:30 晚上17:30-20:30看进去多少个顾客消费,拉面店的进去一个就是8块钱左右(上海地区)100个就是800块钱营业额,根据营业额计算出保本房租。上海等经济发达地区1000块营业额对应170块房租,其他地区在150块左右。   2、不会和房东谈判--压低转让费、辨别真假房东、签订合同注意事项   你先去打听下,看房东心里想要多少转让费,然后出一个你认为合理的价钱,接着让你朋友接二连三去和房东谈,每次都比你出的低,这样房东心理预期会降低,虽然不保证你一定能以心理价拿到,但是绝对可以比房东开始出的价格低很多。   辨别真假房东,首先可以在网络上查询身份证真假,输入对方身份证号码就可以看到他身份证上的照片在确定是这个人之后,可以到当地房管局(每个区县都有)告诉工作人员店面地址,可以查到这个地址房产证上的产权人是谁。   签订合同注意事项:签约时间越长越好,付款周期越短越好,一般建议签订合同在3年以上,最好不要一年一签,这样要是生意好,房东会涨价。合同如果签几年,要约定每年的租金涨幅。合同里要注明在合同期内租客是否有权转让,如果要交租房税是房东交还是租客交。   3、不会装修--想怎么装就怎么装,没有整体规划,钱花了效果没出来   装修最大原则就是要有主色调,颜色不能超过三种,一般主色调是根据logo或者店面座椅颜色来确定的,我们麻辣烫以红色为主,米线以红色、浅黄色为主,奶茶店以橙色为主,主色调确定后再选择和主色调接近的颜色。想想肯德基,红色为主,然后辅以木纹色,为什么这里要选木纹色是因为他的座椅也是这个颜色,这样有统一的感觉,顾客到你店里就会被某种主色吸引,这样以后看到这种颜色就会想起你的店。墙面选择木纹色是因为他的椅子也是这个颜色. 为什么选择红色为主色调,是因为他的logo里主色调是红色   4、不会办理相关证件--不知道证办还是不办,不知道要花多少钱,不知道到哪里办   办不办理相关证件看两点,一你店面的投资大小,如果投资对你来说很大,建议办,二看你周围的店面有没有办,如果都办了你也最好去办。整套证件办下来花费不了多少钱,这里办理相关证件本身工本费没多少,主要是要添置一些设备比如消毒柜等,在上海大概2-3千块钱。你到你店面附近找一个已经办下来证件的餐饮店(一般会悬挂在店里)你问问他是在哪办理的,然后去相关部门咨询就可以了。   5、不懂技术--不知道到哪里学,不知道什么技术是好技术   开店就必须掌握相关技术,一般有三个途径可以掌握技术,一是自己摸索,二是向别人学习,三是选择正规公司加盟,自己摸索时间太长而且技术没有经过顾客的检验,口味不过关,用这样的技术开店风险很大,向别人学,一般人家不会告诉你核心的配方或随便给你个配方,而且学完之后没有售后服务,你开店出问题可能连人都找不到了,选择正规公司加盟,可以有效避免以上情况的发生,虽然可能花费要稍微高些。   6、不会招人--员工流失不知道到哪里招聘,招聘渠道单一,在店门上贴一个招聘启事   这里重点要转变思路,尽量不要让员工流失,如果流失了不分析原因,只想招人,这样会陷入恶性循环,你店里一直是新人,对你店面的服务、菜品的质量都有很大影响,我们认为你店能不能开成功员工至少起到30%的作用,一直招新人不如提高老员工的福利待遇,比如增加休息时间、提供良好的住宿环境等,如果要招聘除了门店帖招聘启事外,网络招聘也是个不错的选择,比如赶集网、58网招服务员、店长效果都不错。   7、不会管人--不会制定店规,员工没有积极性,店里人员责任不明确   餐饮店虽然不是公司,但是一定要有店规,没有店规老板就必须整天在店里,即使你整天在店里,对员工的奖罚是否能做到让其他员工心服口服呢?如果有明确的店规,规定什么事情做好了就有奖励什么事情做错了就要罚款,这样老板在与不在,店都可以管的很好,而且员工知道什么该做什么不该做,做事情的时候会有积极性!   8、不会开工资--不知道餐饮店员工工资发多少?怎么发?工资怎么构成   一般没有经验的餐饮店老板给员工都是死工资,一个月多少多少钱。这样做显然不利于调动员工的积极性,一定要把店里的效益和员工的工资挂钩,店里生意好员工就应该拿的多,员工遵守规章制度了就应该有额外的奖金,比如5个员工,4个员工这个月都请过事假,那么那个没请的就应该有奖励。一般建议餐饮店员工工资构成底薪+提成+全勤奖   9、不会买东西--不知道到哪里采购东西便宜   开过店有经验的老板是不会到店附近的小商场去采购物品的,一般每个地方都有大型的酒店用品市场,这里可以采购到开店用的设备、座椅等,还有一个市场是调味品干货市场,每个地方也有,一般我们建议开店的朋友一定要到当地这两个市场转转,一次采购好,租一辆车直接拉到店里,这样可以节省30%的费用。怎么找这两个市场,你到你想开店的附近找一家开店时间长的餐饮店,去和老板聊天,他肯定知道。   10、不会做促销--生意不好不知道怎么解决?不会主动出击,无动于衷干着急   现在任何生意都竞争激烈,促销必须要掌握,你想想肯德基麦当劳整天都发优惠券,你有何理由不做促销呢?常见的促销就是发优惠券,一般有两种情况,一是顾客在你店里消费完你给一张,下次顾客来消费可以抵用相关的费用,二是在你店附近的写字楼商场路口发优惠券,顾客拿这个优惠券到你店里消费就可以当场抵用掉。   11、不会管钱--找自己的亲戚朋友或者自己老婆管,不相信外人   自己不到店里想管理好店面,主要管好收银,自己在店里待三个月,就可以掌握一些原材料基本的用量,可以判断一天消耗了多少原料,多少营业额,店里采用收银机,打样的时候可以在收银机里拉出来单子,清楚的看到一天营业额是多少。这样做的前提是,收银员必须给每位顾客打收银条,老板可经常去抽查,也可让自己的朋友去测试,一般员工是不会为了些小钱丢掉工作的,如果发生收银员擅自拿店里的钱财,这种行为属于盗窃。先给收银员说清楚。如果经济允许,可以在店里装监控,费用大概在3000元左右   12、不知道怎们做大--想做大没思路,不知道重点抓什么   你开第一家店的时候,你想到的不能只是赚钱,因为一家店赚钱毕竟有限,更应该重视开店经验的累计,包括员工管理、客户服务、店面促销等等,只有这样你才可以开第二家、第三家,平时老板最应该做的是培养核心员工(店长),没有好的员工开第二家、第三家,只靠你自己一个人是非常困难的,在平时和员工的接触当中,要善于培养店长,发现一个好的员工,要积极安排事情让他做,通过实践把他培养成店长,老板只要负责做好财务管理就可以了,在第一家投资收回之后,你就可以开始寻找新的店面了。只要这样通过开店赚到百万才不是梦想!   13、紧急情况不知道怎们处理--有人闹事咋办,员工和顾客发生纠纷咋办   每个人开店都不希望发生意外,尤其是店里有人闹事情,或者和顾客发生纠纷,老板要明确告诉员工,如果出现这种事情该怎么做,不应该等到发生了这种事情再想怎么做,那样会很被动。    有人闹事怎么解决:   在你开店的区域,是那个派出所管理,要知道这个派出所的直线电话,拨打直线电话要比110快,贴一张海报,写上报警电话之类的,到你店里闹事的人,他看你有准备,一般是不会轻易下手的。如果允许,可以在店里安装一套监控设备,这样就更有威慑力或者出事情后也可以轻松解决,这样的一套监控设备费用大概在3000元。    和顾客发生纠纷怎么解决:   第一时间赔礼道歉,切忌在店内和顾客吵架,如果客户要求退钱立马给退,不要找理由为自己店开拓,切忌切忌,你需要做的是立马解决这事情,而不是搞清楚这事情到底是谁对谁错   14、不知道怎么和管理部门打交道--食品药品监督管理局、卫生局、工商所   一般开店过程当中,有三个部门有权管你,一是食品药品监督管理局,二是税务局,三是工商局,其中食品药品监督管理局和税务局会时常到你店里来,食品药品监督管理局主要是来检查卫生,税务局是来收税,不管那个局来,一定要提前告诉店里人,先发烟,他们说什么照办,如果你不在店里,一定要让店员记下来前来检查的人的联系方式,这次来检查主要是什么问题,要让店员记清楚。老板应第一时间回电话给前来检查的人。千万别拖或者不理会,这样吃亏的是你自己。只要你态度好一点,大方一点(送礼)一般不会有麻烦。   15、出问了没人指导,全凭自己想--没经验,问题多,出问题谁帮我,一件事情没处理好肯定就导致开店失败   很多人为了节省几千块钱,选择了自己摸索开店,认为开个店有什么难的,有个技术就可以了,这也是目前很多餐饮店转让的原因,开店不是每个人都能开的,这里面有很多学问,为什么这么多快餐店,有名气的就只要肯德基麦当劳,为什么这么多火锅店,有名气的就只有海底捞,这就说明懂行的人开店和不懂行的人开成功率、赚钱的多少完全不一样,所以我们有必要像懂行的人请教。   文章来源于网络

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天平座:谢谢分享

果乃CP

11-24 17:01

总结创业失败案例后的7个血色教训

  关于创业公司有一个笑话:“你在市场上看到的创业公司,10个里有11个会失败。”在我自己失败之后,我开始寻找创业失败的原因。截至今日,我已经阅读了100多个创业公司的失败案例,这篇文章分享了我个人认为特别重要的几点。    1. 产品缺少市场   在我的案例研究中,44%的B2B和50%的B2C创业公司失败的主要原因之一是缺乏市场,哪怕是拥有最佳产品的顶尖团队也会失败。   为何会发生这种情况?为何创始人会再三犯错?Ghost.org创始人约翰?奥诺兰(John O‘Nolan)分享了一些见解:“我们不知道什么是牵引力,因此我们不知道自己缺乏牵引力。我们第一次对外宣传时吹嘘我们的网站’发布仅仅48小时浏览量破万,每月浏览量是我们所知的其它旅游博客的3-4倍。我们只知自己是条大鱼,就是不知道池塘有多小而已。”   如果你打算着手研发某一产品,确保你正在打造的产品有很大的市场。    2. 准备好在三年内面临失败   创业公司的失败看似是一夜之间的事,实际却并非如此。在大多数情况下,某一方面或是某几方面的业务已经明显出现持续下滑,却没有得到重视和修复,直至公司陷入无法挽救的境地。   你可曾问过自己,在公司盈利或倒闭之前,你准备花多少时间打造它?不是多少钱,而是多少时间。让我来告诉你:我的调查表明,B2B创业公司在失败之前,平均花了近4年时间,B2C创业公司则是平均花了3年。   你对这个时间表有什么看法?    3. 去验证   失败的创业公司大多都在努力证明技术上的可行性,却忽略了商业模式和市场验证是必要步骤。我们在调查中发现,这一问题影响了17%的B2C创业公司。   要走出办公室。   在大多数情况下,你的理念与市场需求相反。   这也是为什么,你从一开始就要对自己百般挑剔。从尽可能多的角度证实你的理念,在你确定自己打造的产品不仅是人们想要的也是实际需要的之前,不要大肆讨论产品价值。   不要迷恋解决方案,应该深究问题本身。   艾德里安·谭(Adrian Tan)在创业失败后,写了如下总结:   “尽早验证你的商业模式:我的意思是要赶在打造产品和写下第一行代码之前。在这一过程中的任何时刻,你都该明确回答:‘我为什么要这样做?’、‘我打造这个产品是为了谁?’在了解潜在客户之时问他们:‘你会购买这样的解决方案吗?会为之支付多少钱?’”   在头10位客户购买你的产品之前,你什么都证明不了。    4. 潜在客户的谎言   我原来的创业项目在开发阶段,收到了不少潜在用户的积极反馈,这些数据表明用户对我们的理念和产品有着浓厚兴趣。我们当时以为这样就足够了,以为这些反馈都是真实的,我们真是傻瓜。   如果我们进行更深入的调查,我们可能就会改变成立创业公司的决定——人们说这是一个好主意并不意味着事实就是如此。   事实表明,即使一个潜在客户有了某个问题,想要得到解决方案,但实际上并不一定会采取步骤去解决这一问题。   如果这一问题不够紧迫,不足以引发明显困扰,人们就会容忍其存在,避免花钱解决这一问题。   询问潜在客户:为了处理这个问题都采取了哪些举措?如果他们什么都没有做,说明这一问题就不需要解决方案。   马库斯?霍姆斯(Marcus Holmes)在对另一宗失败案例的分析中写道:   “主要教训是,当客户说了顺耳之言时,你不能一味听之信之。你必须看到他们积极地表现出将不惜一切代价来使用你的产品的样子,无论是要付出时间、金钱,还是两者都要。”   没错,潜在客户喜欢你的产品的话会告诉你这点。实际上,即使是邮箱选择登陆、测试注册总量和有针对性调查也不起作用。这些在登陆页面上输入邮箱地址的人与那些会每月购买你的产品的人存在很大差异。   你应该测试的是客户行为,而非客户意见。   创业后的一段时间里,我们发现事实与我们在创业前的调查大相径庭:   公测名单中的大多数人甚至都没有用过该产品。   使用过该产品的人只用了短短几天。   他们并非每天都使用该产品的重要部分。   没人为之付费。    5. 糟糕的营销策略会使你一败涂地   即使你的想法得到了验证,产品研发已准备就绪,也难以拉动客户数量增长。现实很残酷。B2C创业公司失败的原因之二是营销策略不佳。在我们的调查中,它影响了29%的公司(相比之下,只影响到了7%的B2B创业公司).   营销的目的是为了增加销售额,赚更多钱。你的产品有多完美并不重要。即使是一个伟大产品也不会自己为自己营销。   Mark Goldenson在《创业失败的10个教训》中写道:“营销需要一定的专业知识。我不再认为营销是一个可以由聪明的新手在短时间内解决的问题。”   如果你不想面临失败,就需要多花时间研究分销渠道。你需要确定哪些是能够接触到目标受众的最佳方法,你需要聘请那些具备独特创业营销现实经验的人才。最重要的是,让你的产品到达客户手中。   你应该花同样的时间来开发和分销最小化可行性产品。    6. 资金耗尽即表明游戏结束   你需要得到第一个客户,你需要开办第一个公司的资金,你需要能够实现盈利的资金,还有度过创业艰苦时期的资金。   你需要有一个财务计划,你应该设定明确的截止日期和预算,不能超支。回想我当初创业的经历,即使看到最小化可行性产品不起作用时,我们仍然投入了更多资金。现在看来明显是错误之举,但当时觉得那样做是正确的。   明智且有计划地花钱。在确定产品是人们所需要的之前,不要在产品研发上投入过多的资金。否则,你都是在浪费资金研发无人问津的产品。   在创业初期要力行节俭。别管什么名片、办公基础设施、员工福利以及所有关于注册公司那些乱七八糟的事了。你可以在家办公,雇用远程工作人员来避免80%的开支。在产品销售出去之前,不要在那些只会分散主要目标的事情上花钱,把钱用到那些你真正需要的东西上。   20%的B2B创业公司和15%的B2C创业公司都会出现现金流短缺。   你的公司在最好或最坏情况下可以赚多少钱?无论投资者是否关心,你都应该问问自己这个问题,因为你需要知道你的创业企业是否是一个能够自力更生的公司。——《致使我创业失败的错误》,吉尔?萨迪斯(Jim Sadis)著。    7. 不用在最终决定上纠结太久   建立一家创业公司即创造一个愿景,将一个想法变成现实,并追求梦想。你有听说过企业家想放弃梦想的吗?我没有。   不幸的是,许多创业公司历经三年就会失败。创业者如同穿越死亡之谷,需要一直考虑什么时候该退出这个山谷,最好是在它变成你个人和财务噩梦之前。你越快做出这个决定,将来的痛苦就会越少。   一位创业失败者回忆说:“我觉得这让人有点感伤。由于产品是我们打造出来的,我们不愿意做出尽快放弃它以减少损失的决定。我们一直在欺骗自己,认为一切都会变好,然而我们无法让产品恢复正常。”   创业并非易事,这无关乎爱好,而是关乎心态和态度。它既可能成为你生命中最美好的事情,也可能成为最糟糕的经历。但是,若是能再度获得这种机会,我一定会为之付出所有,拼尽全力。这很值得。   文章来源于网络

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择天记:创业失败肯定是有自己的原因的,一定...

我不敢吃炫迈我怕停不下来

10-27 17:20

为什么现在的服装厂难做?

  企业规模少(竞争):服装业因为资金和技术要求准入门槛低,造成行业大量人员加入,而且行业之间出现产品抄袭、互挖人才、价格战等恶性竞争,其中上规模企业的较少,90%以上企业从作坊式到几十个人100多人不等,企业与企业之间恶性竞争和准入门槛低的直接结果,难以形成垄断性和聚合效应。   劳动密集型产业(劳工):服装企业是一个以裁剪、缝制、包装为主要技术岗位的劳动力密集型产业,而培养一个熟练工人需要1-3年的培养期,而熟练工人资源成为各企业之间的恶性竞争的源头,脱离市场规律的用工成本企业利润进一步降低。还频繁出现“用工荒”等情况。   生产订单款多量少(订单):在刚性需求市场的阶段,企业以做库存为发展方式,大批量、大订单、少款、生产周期3-6个月,对服装企业来说,迎来一个发展春天,近几年,服装企业无论是品牌商还是渠道商,对于库存的的积压风险越来越敏感,通过多款少量的快速铺货,对订单提出款多量少,交期短的新要求,7-15天交货已经成为常态。这对适应了大订单、长交期的传统服装企业来说,是一个新挑战和新机遇。   生产成本过高(成本比例):近几年,随着各项成本不断上升,特别是人工成本,连续每年10%以上的增长,给企业带来很大生存压力。而做为劳动密集型产业,对人工成本是非常的敏感。很多服装企业基本以前是接回来的订单刚好付工人工资的零利润。有些订单还要亏钱接回来养工人,一年中只有2-3个月旺季正常生产和产生盈利。   文章来源于网络

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321:现在企业都在转型。

A小康:现在只有老厂比较做的开了,新开的竞...

时光苍老一切依然安好

10-26 11:58

玩家VR:如何帮助VR体验馆降低运营成本

  目前的VR行业尚属初期,想要挣钱并不容易,即便是离钱最近的VR体验馆也不例外。据《中国VR体验店现状白皮书》统计,有超过74%的体验店没有达到预期赚到钱。虽然业内仍认为VR体验馆是一个值得坚持的生意,但显然其经营风险还是比较大。   为此, 玩家VR从一开始便选择了条轻资产的软件之路进军VR行业。具体包括体验店控制平台和行业应用,其中行业应用已经开始盈利,控制平台则已经吸引了六百余家线下体验店入驻,盈利预期明确。   中控平台可以节约成本   吴俊毅介绍,VR体验店想要盈利必须做到开源节流。其中开源就是指在行业初期,体验店不能仅仅依靠VR体验这单一的业态挣钱,还应该将餐饮等多种业态加入到体验店中来。而节流则是控制成本,这也是玩家VR的中控平台最大的功能之一。   吴俊毅告诉动点科技,VR体验馆用工是体验店的重要成本之一,行业初期几乎每套设备就需要一个人来专门管理,“去年超级队长在深圳的一个体验店,就一共请了30多个店员。”这与一个人便能控制可能上百台电脑的网吧相比,成本显然过高。为此,玩家VR花了近两年时间来研发VR中控平台,它可以像网吧系统那样,实现一人同时管理多台VR设备,从而降低体验店成本。   除此之外,VR体验店另一大成本就是动辄数十万的VR外设,比如VR跑步机等。“因此,体验店老板除了关心设备的体验之外,最关心的便是设备的价格了。如果市面上有多款竞品,体验还差不多,老板绝对倾向于买便宜的。而这便需要解决不同设备之间的兼容问题了。”吴俊毅如此表示。而这,也是玩家VR中控系统的另一重要功能。   据了解,玩家VR中控系统目前已经兼容市面上50多家VR设备企业的产品。吴俊毅表示这已经包含了市面上可以见到的几乎所有的VR设备。另外,吴俊毅还表示体验店只需要购买这些企业的VR设备,即可非常方便地将其纳入整个中控系统的管理之中。“即使该设备原先使用的是其他企业的中控系统,通过类似手机刷机的形式,换上我们的系统也可以被我们的系统所管理。”   抢占VR内容分发入口   据介绍,目前推VR推得比较用力的其实是传统设备生产厂商,他们市场敏感度高,而且生产制造能力较强,所以在VR刚刚起来不久,他们便生产出了一批蛋椅产品推向了市场。不过,虽然设备企业生产制造能力强,但他们在软件方面却有着巨大的缺失,因此,玩家VR最开始的策略便是帮助这些企业弥补软件上的不足,并得到了厂商们的支持,这些企业所推出的硬件产品也都预装了玩家VR的系统。   在此基础之上,玩家VR也正在寻求与运营商的合作,并计划将中控平台开放给所有线下店主,一起抢占VR线下内容分发的入口。据吴俊毅介绍,苏宁、超级队长的VR体验店虽然硬件设备来自其他企业,但中控系统都将采用玩家VR的中控系统。而玩家VR也将与内容厂商合作,为这些体验店提供内容更新支持。显然,这里的价值更为可观。   吴俊毅以网吧中控巨头顺网举例描述了其中的巨大价值。“顺网目前管理着2万余家网吧,把控着游戏进驻网吧的入口,以至于连腾讯都对其进行了投资,目前腾讯所有的游戏都需要通过顺网分发到全国各个网吧。”很明显,玩家VR就是想做VR体验店领域的顺网。   北有乐客,南有玩家   说到VR体验店中控与内容分发系统,其实就不得不提2015年成立的北京 乐客VR,其成立时间稍晚于玩家VR,但发展速度却很快,一年内便完成四次融资,包括种子轮、天使轮、A轮及A+轮,其中A+轮更是融资达2500万人民币,号称服务全国近1000家VR体验店。   吴俊毅承认国内VR中控推得比较快的也就这两家企业了,但他认为自己与乐客VR其实并不存在大的竞争关系。   “玩家VR除了做中控平台之外,也在做硬件设备,它想做成一个相对封闭的生态系统。而我们则是开放的,我们更多只注重于中控平台,并与合作伙伴合作,打造大的生态。”吴俊毅如此表示。为此,他还总结了玩家VR的4大优势:   1. 产品研发时间超过了2年,具有一定的先发优势,而且前期一直都在打磨产品,产品的稳定性较其他厂商要好。去年就有一批竞争对手的店转用了 玩家 的平台,这是他们的核心优势。   2. 功能齐全,平台功能包含会员、支付等功能,其中单支付模式就有刷卡、支付宝、微信支付等多个接口支持,并支持按次收费以及按时间收费等功能。   3. 平台兼容性强。其实如果只是简单地做一个启动管理平台是不难的,但想要兼容市面上的多数外设, 没有一年时间是磨不出来的,而且设备厂商也在不断地推出新产品,同时头盔更新迭代快,其中的驱动更是每个季度都可能会有一两次更新,这些都需要企业及时跟进。目前已经兼容了市场上50到60家企业,能见到的外设基本都兼容了。因为店主只想用最新的产品,系统平台必须及时跟上。   4. 售后服务,设备一出问题,我们便能即时收到短信。而其他企业大多都是需要等店主打电话反应。   值得一提的是,玩家VR另一位联合创始人黄飞云还表示,2017年,玩家VR将与某上市光学公司联合开发属于自己的VR头盔,虽然黄飞云并没有透露具体的参数,但表示其对标的是三星Gear VR。“体验上,将分不出与Gear VR的差别。”黄飞云说到。   另外,黄飞云还表示未来,玩家VR也将试图通过收购或入股的方式,从VR体验店的幕后走向前台,打造玩家VR自己的消费级体验店品牌。“这不同于重新选址并建立体验馆,而是选择平台上盈利预期好的体验馆,从而避免走弯路。”   据了解,玩家VR成立于2014年,目前共有员工80余人,其中80%的都是技术研发人员。2016年5月,其宣布获得幻维世界的数千万天使融资。   文章来源于网络

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你心若移动我怎能联通:现在VR做的好的很好,做的差的都转行了。

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